当我们超越自身极限，借助一块抛光的曲面玻璃去感知仅凭肉眼无法看到的世界时，原本简单而美好的世界顿时改变了。

第一章 数字化的本质

数字化的本质：

特征一：连接——连接大于拥有

特征二：共生——现实世界与数字世界融合

特征三：当下——过去与未来压缩在当下

数字化时代商业活动的变化:

第一个变化，即从顾客转向用户。

第二个变化，即从产品转向数据。

第三个变化，即从供应转向协同共生。

需要长期主义的认知能力原因：

第一，企业与环境是一种共生关系

第二，用整体论认识世界

第三，帮助企业确定自己的组织使命是对世界善良、敬畏和付出。

第二章 重新定义组织管理

数字化带来的变化：

1、技术更迭让一切皆有可能

2、跨界颠覆，数据有效挖掘和运用

3、强强联盟的生态网络，生态圈构建的强链接能力和协同优势

4、为满足顾客需求的变化，边界被突破或融合

5、个体价值崛起

第三章 个体价值崛起

“00后”更懂自己，非常现实却也十分包容，具备更鲜明的个性、更强的适应能力，更关注个人的平等与彼此的关怀。

一是“懂得自我”。62%的受访“00后”表示“会对自己感兴趣的领域投入很多时间和金钱”，66%的受访“00后”表示“很多决定都是我自己做的”。

二是“十分现实”。65%的受访“00后”认同“家庭资源是未来发展的一个重要因素”。

三是“不盲从权威”。69%的受访“00后”表示“如果遇到不懂的问题，在询问专家后还是会自己去查资料”；53%的受访“00后”表示“会在长辈面前提出自己的想法”，45%的受访“00后”表示“会对社会和国家发生的大事发表自己的意见”。

四是“多样性”。69%的受访“00后”表示“会在不同的人面前展现不一样的自己”。

第四章 领导者新定位

持续变革领导者关注以下五个方面：

1、思维模式转变：“去看看不见的”和“做不可能做到的事情”

2、真正的客户导向

3、人的活性化

4、开放合作

5、系统思考的内部改造

成为自己的领导者：

第一步是自我设定新目标

第二步是养成在实践中不断精进的习惯，也就是不断修炼。要在实践过程中不断修炼。

第三步是要有强大的学习能力。

知识与学习力能从以下四个方面提升领导力：

·通过学习拥有洞见力。洞见力帮助我们对问题形成独立见解；洞见力能激发人们的想象力，帮助人们通过想象理解外事外物及其内在逻辑。

·通过学习提升适应力。学习的最大价值，就是帮助人们在获得相关训练和知识准备后胜任任何职业和任何岗位，能够驾驭变化，透过知识技能的精进窥见未知世界之美。

·通过学习获得说服力。学习可以帮助人们融会贯通，举一反三；帮助人们理解复杂性并找到适合的答案，这些训练使得人们具有广泛对话的能力，能为工作目标赋予意义，找到共同的价值。

·通过学习拥有定力。学习可以帮助人们展开与自我内心的对话，而不受外界的干扰。

第五章 组织新解(无)

第六章 自进化(无)

第七章 组织是个整体

管理整体论七个原理：

原理一：经营者的信仰就是创造顾客价值

原理二：顾客在哪里，组织的边界就在哪里

原理三：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲

原理四：人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人

原理五：影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心

原理六：从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系

原理七：效率源于协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”

第八章 组织新功能：从管控到赋能（无）

第九章 组织新结构：从科层固化到平台利他

组织结构重组对管理层的三个要求：

第一，秉持利他与共生的价值取向。

第二，坚持技术、信息与知识的共享。

第三，保持开放性。

第十章 组织新能力：从分工到协同共生

组织要实现从分工到共生协同的转变，运用数字技术是基本要求，管理者率先做出改变：

第一，拥有全新经营观。

第二，组织要形成基于变化的思维逻辑。

第三，成为“无为”的领导者。

第十一章 组织新目标：从实现组织目标到兼顾人的意义

实现组织目标到兼顾人在组织中的意义，管理者需要做好以下四件事：

1、要有为组织成员描述愿景的能力

2、要让组织里的每个员工看到更优秀的事物

3、要不断提升员工的认知水平和认知能力

4、要好做员工期望管理工作：共同为员工找到合适的岗位；要兑现承诺；帮助员工取得绩效。

第十二章 知识革命与组织学习

对于生活在信息时代的人来说，最大的挑战是怎么甄别知识。

第一，不确定性成为常态。处在不确定性的环境中，人们只有提升认知能力，才能找到与其共处的可能性，才能找到自己的确定性。持续获得知识是提升认知能力的关键。

第二，迭代加快，不断涌现新知识。

第三，认知盈余，选择障碍。

第四，时间稀缺。

第五，对知识验证的要求越来越高。

克服“深深的焦虑和黯然的孤独”这两种状态，首先问自己以下四个问题：

第一，是分别心还是辨别力？

第二，是自我设限还是认知的不足？

第三，是世界变化快还是自己不曾改变？

第四，是惯性使然还是无法应对？

使知识更具生产力，让组织具有组织学习的能力，就要求组织成员有系统、有组织地运用现有知识去创新知识。其关键是要做到以下三点：

唯有融会贯通：

达成融会贯通需要完成以下四步：

第一步，“界定问题”而非仅仅“解决问题”。

第二步，对“特定问题”进行系统分析。

第三步，形成一套“方法论”。

第四步，正视所谓的“组织无知”问题

唯有终生学习

一是基本学习能力。

二是过程学习能力。

三是综合运用能力。

唯有突破自我极限

第一个障碍是“自我”

第二个障碍是“事实”

第三个障碍是“经验”

第十三章 组织价值共生的原则

对组织价值重构来说，即使这一切看似都是正面的影响，管理者要对以下几个方面保持警觉:

一、变革势必带来阻力：

1、组织惯性带来的阻力。

2、利益冲突者的阻力。

3、变革风险的阻力。

二、变革要从领导者自我改变开始

三、在合作中预见失败

四、在常态中保持警觉。

价值共生原则：

第一个原则：有目的地放弃昨天。

第二个原则：持续改善。

第三个原则：挖掘创新成功经验。

第四个原则：避免落入系统化创新的陷阱：为变革而变革；混淆新奇和创新；具体动作和行动计划之间的界限；

第五个原则：平衡。

第十四章 数字化，注定是个分水岭

数字化生存中，我们怎么选择？

第一，建立长期主义的价值观。

第二，从预测判断转向不断进化。

第三，致力于不可替代性。

第四，从固守边界到伙伴开放。

第五，构建共生态。

第六，做好当下即是未来