上一讲中与大家聊了聊，在一个项目当中需求管理的重要性，它是影响项目进度、效率、成本、资源等方面的主要因素。我们分析了为什么我们项目做到一半，甚至已经做完了的时候， 我们相关人员甚至包括我们自己会突然提新的需求或做出需求变更的事情，主要的原因还是没有做好需求管理，如何做好需求管理，都有什么方法，接下来我们就重点聊一聊。

首先我对需求管理做了一个总结，需求管理的目的沿着我们已经设定好的目标，在过程中，快速满足用户真实需求，调整计划，以周期短，高质量、低成本�为前提，为企业快速实现产品商业价值的有效办法。

比如我们要做一个专卖母婴方面产品的商城，�接下来我们需要对母婴市场、用户做一个初步的了解，去了解我们的竞争对手，涵盖他们产品、服务、运营营销战略、公司背景资源，在交易当中哪方面的商品主要为他们带来收益，发生交易的用户主要集中在什么地区，当然要了解的内容并不限于此，越详细越多越好，具体看自己公司的资源配置，组织架构以及团队是否愿意支持让你花费精力时间去做这些事情，当然包括个人能力问题等。

�在我们对竞争对手以及市场用户情况做了了解与分析以后，对我们的竞争对手、商品资源，和可能成为我们产品上线后的用户做一个分级，在竞争对手方面，谁是我们的核心竞争对手，谁是我们的�主要竞争对手，谁是我们的普通竞争对手，也要做好分级。通过分析我们公司的资源后，我们要确定当我们产品上线后主要会推出哪几类商品，他们的优先级是怎样的。我们针对的用户主要集中在什么区域，这些用户都有什么属性，通过对用户属性的分析，场景、频率的分析， 我们对用户也进行分级。

当我们对竞争对手、商品、市场和用户有了初步的了解与认识的时候，我们需要对我们自己的产品做出定位以及规划，定位应该在我们竞争对手当中凸显出差异化，凸显差异化与为公司带来收益是相辅相成，不产生矛盾的。做好了定位我们就要对我们的市场、用户重新进行评估做出一个大的战略规划，比如我们产品多长时间来上线，上线后需要多长时间来获取第一批种子用户，以及�融资计划，这个也就是刚开始的商业计划。

做好了初期规划，我们已经有了一部分的需求，虽然可以进入需求管理，产品功能设计，原型绘制的工作环节，但隐约中似乎有种怪怪的感觉，好像这样做会有什么问题，其实到了这个环节，我们更应该做的是用户画像的建立，有了用户画像我们对产品功能的设计才会更加专注、在设计某一个功能之前更能引起共鸣，基于我们用户的属性做分析这个功能该不该做我们很早就能预料到。在开需求评审会得时候，因为有用户画像，也限定了我们的标准，谈论的时候不至于跑偏，更能让我们的意见达成一致，在最后决策的时候也会更加果断与排除疑惑，当我们在做功能设计、交互设计的时候和原型绘制的时候也会更加高效。关于用户画像的内容，我会用另外的一篇文章来详细聊一聊。

我的建议是，当您梳理清楚了以上内容后再进入需求管理的环节。但绝对不可以�都没有想清楚，突然有了新需求，要做新功能，就迫不及待的画原型图，但画原型又画不出来，只能找个现成的类似的来抄一抄，抄的时候因为对需求理解的不深入，非但做不到去芜存精的作用还会增加很多新的奇怪功能出来，开需求评审会的时候由于对需求理解的不深入，逻辑不慎密而暴露出各种逻辑漏洞，即使需求已经通过，上线后正要开始用的时候发现真正实用的功能没有设计上去，反而加了一些不重要的功能成了用户的人为障碍，最后整个团队花费精力、时间再来修改，延误产品，流失用户。

这个问题也反映出了产品经理不是只会画交互图、原型图就�可以了，个人认为产品经理是整个团队当中责任心最强，最忙，做的事情最杂，最多，极具挑战性的一个极为重要的角色。

当我们对自己产品有了清晰的定位，明白了我们真正的用户是谁，我们的商业模式是怎样的，业务是怎么流转的，接下来便是需求的采集分析与管理，采集我们主要从以下几个渠道：

1、产品经理自己；

2、运营人员；

3、市场�营销人员；

4、销售人员；

5、客服人员；

6、老板；

7、竞品分析；

8、行业数据分析；

9、用户；

当采集到需求的时候，产品经理首先要建立好自己的需求池，下图是分享的一个需求池模板。

需求内容就是将需求用简短的一句话概括清楚说明白，需求类型我将其分为了四个类型，有业务需求、用户需求、功能需求和非功能性四个类型。优先级我用四象限法来分，第一象限，紧急又重要；第二象限，不紧急但重要；第三象限，紧急但不重要；第四象限，不重要也不紧急。

如果属于第一象限的内容我会将整个需求标红，排列到最前面来优先完成。属于第二象限的内容，一定要精心准备，反复测试可取性，验证可行性，若第二象限的内容处理不好，突然会变为第一象限的内容，它将会严重打乱整个团队的开发节奏，甚至使得项目陷入困境当中。比如我们做了一个添加商品的功能，在我们刚开始做的时候参照淘宝的方式来做，但在做的过程当中，程序提出某些功能不好实现可否采用京东上面的方式来实现，产品经理并没有全面梳理直接就听取了程序的意见并执行，做完后对该功能的业务流程并没有认真检查，为了着急上线，产品就上线了，在产品上线后一个多月，突然有用户，运营、市场反应有�严重的漏洞问题，这就是第二象限的工作没有处理好突然转变为第一象限的现实例子，若问题严重有可能就会使得项目直接失败，团队解散。所以第二象限的工作一定要认真谨慎对待。

第三象限，紧急但不重要，若前面没有第一象限的任务要完成，应该优先处理第三象限的内容，第三象限我会用黄色将整个任务标黄，打开需求池一眼就能方便我找到。

第四象限的内容，当团队闲下来没事做的时候来处理。

来自则指的是这个需求是由谁提出来的。解决什么问题，主要起到明确需求目标的作用。相关案例，这个需求有没有现成的案例或者截图方便产品经理和开发团队来理解。

需求分析我在上篇文章中已与大家探讨，有定性分析，定量分析，KANO模型分析三种方法。在这里稍作一点补充，在分析需求的过程当中，首先要明白用户的需求是什么，用户是怎样来做的，他的本质究竟是什么。比如某母婴用品，用户可能会说他要某某品牌的奶粉，他会去一些知名商城或线下购买，但用户的需求的本质是孩子应该喝什么更健康，怎么让孩子茁壮健康的成长起来，所以在分析需求的时候不可将需要当成需求的本质。在分析需求的时候一定分析用户，基于用户的属性，比如性别、年龄、职业、收入等，基于怎样的场景，什么时间、什么场所、什么情景下产生的需求，基于频率，用户的需求是否是持续性还是多久一次。

当我们对需求池里面的需求进行了分析与整理，接下来就是通过需求量的大小，对团队资源的配置，时间、成本来权衡我们产品究竟应该做哪些功能，在产品的成长期我们需要怎样做，完成什么样的目标。在产品的爆发期、稳定期分别要做哪些工作，哪些内容，当发现我们的定位与用户的需求出现偏差的时候该怎么调整。这里面的重点是当前这个版本要做哪些内容，下一个版本计划做哪些内容，产品经理自己一定要把握好开发节奏。

最后附上版本规划的一张表格，希望能给大家一定的帮助。

在做版本规划以及项目管理的过程当中我主要用到的软件是Axure 、X-mind、XD、Omniplan，Axure主要用来写需求而且还可以生成完网页非常方便，X-mind用来发散思维，头脑风暴，XD主要用来绘制原型，这个软件的绘制速度比较快，交互能力非常强，精细度也很高，帮助我检查功能的可用性比较好，然后可以生成网页将其嵌入到Axure里面，Omniplan我主要用来跟踪、指派任务，进行团队项目的管理，它也可以生成网页，将其嵌入到Axure里面，最后我将所有网页打包上传到内部的服务器上，公司内部的任何人都可以访问，通过点击不同的模块就能看到不同的功能需求，交互图、原型图等，团队协作起来非常方便。额外我用到的一个方法是番茄工作法，主要用来管理我的时间，精力，让我始终保持最好的状态来工作，这个后期专门用一篇文章来分享。

作者马珍毅，现居江苏无锡，是一家创业公司的互联网金融产品经理，热衷于需求分析、产品设计，用户增长、商业分析，数据挖掘、项目管理、品牌战略、产品运营和市场营销。希望通过个人的知识分享能与更多的产品经理奋勉同行，共同成长！

本文首发于个人微信公众号产品精益讲堂（yichenxs），作者个人微信，yichenbz,个人网站需求分析研习社，QQ交流群：489899046