随着仓库工作的逐步规范，王二去“劳动改造”的情形越来越少，大多时间忙于开会，或在办公桌后面用电脑（钉钉）、电话下达指令。每次开周会的时候，程序性地征集一下大家的问题。但国人总喜欢报喜不报忧，大家众口一词：老大，东风吹、战鼓擂、形势一片大好。王二为此沾沾自喜，直到有一天接了一个电话。
这是一个店长打来的，一接通，对方声音比平常高800度，震得王二耳朵痛：“我们忍了好久了，忍无可忍就不想再忍，你们这周发错了3次货，产品被压坏了5种，%＆#@&＠……”。
一般情况下，门店不愿意与仓库发生冲突，因为平时经常有急件要发，若和仓库闹的太僵，加个塞什么的不好说话。突然听到对方抓狂了，王二极其尴尬地意识到，仓库的工作其实不像感觉得那么完美，远离现场是自己最大的失误。
今井正明在其大作《现场改善：低成本管理方法》中提出了现场管理的金科玉律：
1、当问题（异常）发生时，要先去现场；
2、检查现物（有关的物件）；
3、当场采取暂行处置措施；
4、发掘真正原因并将之排除；
5、标准化以防止再度发生。
现场管理的事项包括：生产力、6S、成本降低、改进员工工作技能、安全、质量、人员训练、改善活动、排除阻碍工作顺畅和谐的因素、开发能以标准作业工作的程序方法、尽量少人化等。
要想发现和解决问题，最好的办法就是亲自到现场去观察事实，做出正确的决断！每天到现场是非常重要的，哪怕只是站在那里，很多事情都会改变，起码大家的行为方式不同了：偷懒的马上变勤快了、工作量不饱满的赶紧装作在打扫卫生……。
要看到真相，就要去现场；通过现场巡查、指导，让每个人都知道他们应该做什么，并且和他们一起解决问题，排除工作场所中的异常现象；表扬那些值得表扬的，特别是积极提出问题的人；检查员工是否在按规定的方法工作，检查他们是否正确地认识到了想要达成的目标；员工想出了新主意，要及时出现在他们面前；团队中有人由于不明问题的真相（不明真相的群众？），而想到一些欠缺推敲，有可能引起客户不满的对策时，要及时地出现在他们面前，并教会他们该怎么做。从这个意义上来说，管理者的职责应该是教，而不是管。
现场管理要注意以下事项：
1、现场观察是搞清楚我们的想法正确或是错误的唯一途径。针对问题或异常讨论解决方案之前，让大家通过现场观察，对问题本身达成共识是必不可少的。企业里大多数冲突中，大家对于解决方案的辩论，都是因为他们对问题到底是什么都没有共同的认识。结果，强加的解决方案令大家都不满意，即使胜出方也不开心，而其他人更会抵制解决方案的实施。如果大家对问题的看法都不一致，又怎么会认同一个解决方案呢？而不考察现场，从理论角度想当然地实施一套系统或一种程序，要求严格执行，其结果是极端的浪费，因为没有人会提出问题。管理者把员工当成了齿轮中的一个齿，员工们也就听之任之，有问题打死也不说，甚至极端的还在等着看经理的笑话，看热闹不怕事大嘛。
2、大家经过讨论，确定了解决问题的方案，其实施过程中要定期进行现场检查，一旦发现困难就及时提供帮助，坐在办公室里等着听报告显然是不行的。
3、现场解决问题时，让员工充分参与，赋予他们更多的权力。员工经常因为缺乏一个授权或者一点点推动力，而困难重重，这对管理者来说却轻而易举。国人很多时候讲究名正言顺（其实有时候是对不作为、不尽职的一个借口）。如果不给人授权，而让员工自觉地解决对他们来说与自己的本职工作无关（或关系不大）的问题，那就太天真了。授权，同时也是指定责任，这对解决问题来说是必不可少的。
丰田公司有管理者一天洗三遍手的说法（每天大部分时间都在现场，所以每次吃饭前都要洗手，一天3次），自有它的道理。
突然某人窜将出来，大喝，我每天不去现场，一天也要洗3遍手。那个，可能，自己闲着没事打飞机了吧……
