最近在研读宁高宁选择撰写的《五步组合论》。在《发展战略》一册中，谈到了在战略制订过程的一些工作思路。
“中粮集团在制订全产业链战略的过程中，集团上下进行了历时四个多月的广泛研讨。大家对战略方向本身反应是正向的，但也有一些疑惑。比如全产业链有多全？哪些粮油食品业务会纳入全产业链？如何协同？如何平衡内外部客户？从客户（消费者）的角度看，全产业链价值在哪里？等等”
宁先生最终发现，组织要在以下三个方面做研究，才能够统一认知、提升信心、统一目标。
统一认知的重要性
在理念、思维、战略上的统一认识非常重要。通过广泛的研讨，明确发展方面的大目标，才能够确定如何进行组织架构的调整、如何进行资源的配置，如何不会陷入短期利益的争执；
资源的合理配置与评估
在资源分配上，要做好基于目标的资源价值度的评估。对于快速发展的企业来讲，一定会有一些资源是与我们的价值链不匹配的，这些资源包括物资、设备、数据、人等等。这些资源是长期持有，还是卖掉或者进行调整？最终的决策都要根据经营结果做出评估；
流程的打通
一个创新的事业，每个环节都会有需要打通的地方。如何快速厘清各个环节，确定各环节在战略中的定位，有赖于决策层各位伙伴，能够站在公司目标的层面上，建立系统思考，综合评估与决策。
以上三点内容描述了从“战略修订”到“流程重构”的三个核心工作。
在以往辅导企业战略落地的过程中，会发现大多数组织都存在着三个误区，正好与此三点相对应。
1.战略规划制订之后，只在小范围做传达，不做大范围澄清。很多管理者不理解“战略目标是什么、为什么”，这就导致大家不理解公司为什么要调整组织架构，改变考核体系、调整职能，缩减编制。当战略不被官方渠道解释，而被私下猜测领会时，很难对战略落地执行产生积极影响。比如，降本增效的战略，往往会被理解为“裁员省钱”
所以，我不断强调战略澄清的重要性，就是希望战略确定之后，中高层管理者能够理解为什么这么做，以及可能采取的策略、资源的组合方式是什么，在统一目标之下，形成合力。
2. 第二个误区是快速发展下的资源不聚焦。业绩向上突破的时候，手里的资源多了、钱多了，看到的机会也多了。尤其是与主营业务关联的领域，好像机会有很多，企业往往会选择其中一到两个进行布局。这些领域对主营业务或者是很好的补充，或者能够体现增值收益。企业会本着反正也不亏钱，先维持着等长大的想法。时间一长会发现，非主营业务即没为主业带来大量的现金流补充，还要花费精力进行管理，形成一种“丢掉可惜，拿着不值”的两难局面。
快速发展的企业一定要学会聚焦。认真评估资源的投向，尤其是涉及到非主营业务时，要思考如何才能够保持更快的发展，非关键环节采取利益让渡、联营、合作、财务投资都不失业一个选择。人、财、物、时间概莫如此。
3. 第三个误区是忽略整体，强调局部利益最优。对于新的业务形态，每位管理者都要有一个“整体与局部”的综合考量。谈到业务发展，大家都明确支持，提到流程、职责，则更强调新业务带来的问题。人们的行动，会不自觉地保护部门的利益。这就说明管理者并非理解了在变革过程中，全局最优而非局部最优的理念，从而成为影响目标达成的障碍。
如何让管理层理解，“一个团队只有一个目标”，是现代企业管理中很难的题目，因为管理的本质是有效地组织资源，推动组织高效率地工作，达成共同目标。而事实却是，每个人都有独到想法，都希望业务自由，不受约束。如何协同这些关系，宁先生的观点也许会给我们带来更多的启发。（全文完）
