澡花一朵朵，想法一堆堆。

今天，小澡哥要跟大家谈谈用人之长这一原则。

之前，小澡哥在《人是要事》一文讨论过，对管理者来说，用人是要事。用人很复杂，也很简单。用人很复杂，是因为人很复杂；用人很简单，是因为用人的核心道理很简单。用人的核心原则只有四个字：用人之长。

用人之长可以概括为三个要点：见人之长，识人之异，育人之才。见人之长，是肯定每个人都有才；识人之异，是发现每个人的独特的才；育人之才，则是说每个人的长处都可以得到进一步培养，而且短处可以通过教育和学习得到弥补。

1．见人之长

用人之长的核心要点是看人要看长处，即所谓“长处心态”。这一原则我们曾经在《心态管理》一文中讨论过。

要做到长处心态，不要看他有什么缺点，而是看他能做什么。德鲁克曾说：“才干越高的人，其缺点往往越明显。”我们可以设计一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。也就是说，筹划一个组织，关键要着眼于人的长处。

要做到长处心态，还需要具备常人心态，即认为组织中没有完人，没有牛人，都是些常人。所谓完人，很可能只是平庸之辈。组织中没有牛人，只有“某一方面牛”的常人。组织的目的，就是发挥这些常人的长处，让他们的短处变得无关紧要。一句话，组织就是让一群常人可以做出非常之事。

要做到长处心态，管理者还要做到四个“不要”。第一，不要自己心虚。管理者看到别人的长处，也要看到自己的长处，这样才有自信。第二，不要误解下属的角色。下属是雇来创造业绩的，不是雇来愉悦自己的。第三，不要误解“严格”。真正严格的上司，是在问“这个下属能做什么”之后，要求他必须做到。第四，不要误解职位和人的关系。组织用人是为了完成任务，必须以任务为中心，而不是以人为中心。

要做到长处心态，还要做到容人之短。俗话说：“金无赤人，人无完人。”西谚也说：“仆人眼中无伟人。”德鲁克却说：“该被嘲笑的是仆人，因为那说明仆人眼中所见都是伟人无关紧要的品质，而那些品质跟把伟人召唤上历史舞台的那些具体任务没有关系。”

2．识人之异

管理作家和咨询顾问马库斯·白金汉通过调查研究发现：“平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。”跳棋的棋子都一模一样，走法相同，可以彼此替换。而象棋的棋子走法各异，“车”走直线，“马”走日，各不相同，但各有所长。伟大的经理人了解并且重视员工的独特能力甚至古怪之处，知道如何磨合他们，协调作战，就像下象棋一样。

用人之长需要识人之异：每个人的长处各不相同；经理人对员工要区别对待，在用人上，包括激励、奖励、提拔等，要量身定做。经理人要了解员工独特的长处和兴趣是什么，员工最能被怎样的方式所激励，以及他最擅长的学习方式是什么，才能有针对性地设计他的工作，激励他表现，帮助他学习，促进他成长。

白金汉说：“所有优秀的经理人都知道的一定之规是：发现每个人的与众不同之处，并加以利用。”

3．育人之才

既然大多数人都是常人，那么需要组织的一个理由，就是组织也是学校，管理者也是教师。

“学习型组织”这个词已经在中国流行了二十余年。很多企业说我们要建设成学习型组织、学习型企业。但是，这些企业在建设学习型组织时会出现两种怪现象：

第一个怪现象是领导不学。给企业做过培训的人都知道，最常见的情形是企业做培训，其他高管都参加，CEO不参加。CEO觉得自己不应该学，其他人应该学。

另一个怪现象是领导不教。他们都是请外面的老师来教，而不是由CEO、总裁、副总裁来教。要真正成为学习型组织，必须从上到下都要学，而且还要从上到下都要教，这样才能真正形成学习型组织。

正是因为早已看透了这些问题，管理学者诺尔·蒂奇说：“学习型组织没有用！”蒂奇曾经担任通用电气培训中心的负责人。他目睹、亲历、协助了韦尔奇在通用电气的变革。他总结说：“韦尔奇在通用电气的成功源于他把通用电气打造成了‘教导型组织’。”

通用电气在育人方面非常成功，它培养的人才自己用不完，许多人到其他《财富》500强公司担任CEO。仅仅2000年和2001年两年，就至少有11名通用电气人到美国其他上市公司担任CEO。即使这样，也不用为通用电气的人才流失担心。一家猎头公司指出，通用电气还剩下约50人够格担任其他《财富》500强公司的CEO。正因为如此，通用电气被誉为世界上最成功的“商学院”。

遗憾的是，为什么还没有中国的企业家和经理人被誉为“中国韦尔奇”呢？答案很可能是他们没有把育人这一关键学到手。

参考资料：

1、刘澜，《管理十律：商学院不教的临床管理学》，机械工业出版社，2015。

2、刘澜，《领导力就是说对十句话》，机械工业出版社，2014。