第一步：梳理过程
按时间顺序事情从开始到现如今的进展情况盘点一遍，选择重要和关键的事项。先呈现业务、再疏通逻辑，细化重大调整环节。实施过程发生什么，做了哪些调整，采取措施是否有效，关键驱动因素等。
复盘是写自己的案例，行动者更客观、更关注情景（即当时面临、关注、重点考虑情况，如何思考和应对的，用事实说话）；观察者更为主观，更关注个人或团队的特质，一般领导者会站在观察者角度的时候居多。
梳理过程需要下足功夫，以时间顺序从头捋，专人统筹，并在复盘会前准备好相应材料。通过“日回顾、周总结、月复盘”的管理模式，重点有意识缩短“梳理过程”的周期，化繁为简、变难为易，培养基于事实展开讨论的实践智慧。
第二步：回顾目标，目标体系必须保持一致。
梳理过程之后，以目标为逻辑的切入点。企业需要的管理原则：将使个人的力量和责任心充分发挥出来，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起写作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。目标管理和通过自我控制进行管理是唯一能够承担此重任的原则。
复盘建立在目的论的基础之上，是以目标作为展开逻辑的切入点，来检核过往做过的事情，哪些有利于达成目标，哪些阻碍目标的实现，审视当初设定目标的合理性，以终为始地构建起复盘的逻辑体系。
“目的”是眼睛一直盯着看的地方，可引申为期望的结果或想解决的问题。是检验工作成效的终极判断标准，事情做没做成关键在于有没有实现当初的预期。
“目标”是眼睛能看到的标志，可引申为衡量目的实现的程度。
“举措”由三个部分组成，策略：实现目的和目标的“行动方针”或“取胜方法”；“指标”：与策略相对应的指标，驱动目标达成策略需要做到何种程度；“任务”：将拟定的策略分解为计划完成的重点事项或采取的关键行动。
第三步：评估结果，全面对比“结果”与“目标”。
评估结果分三个层次：目的、目标和策略。将不可评估转为可评估事物可采用方法：结果描述法、间接代表法、创新指标法。无法衡量就无法评估，无法评估就无法管理。
评估目标—评估举措—评估目的，特别要注意目标和目的相悖离的情况。
正向偏差、负向偏差都具意义。对负向探讨得结论成正向偏差时才能得到验证。
第四步：分析原因，聚焦解决而非问题本身。
寻找偏差的根本原因，设计解决方案并付诸实施，只为成功找方法，不为失败找原因。
聚焦解决的流程和方法：1）正向思考：别找问题，而找亮点（自己系统内成功个案）；2）描述亮点：不是想法是做法（空杯心态去观察）；3）推广方案：不要动作要效果（围绕经验的本质，提出创新兴做法）；4）持续点亮：不要运动要机制。
失败时重点看主观原因，成功时不忽略客观原因。同时运用“聚焦问题”和“聚焦解决”方法。分析原因输出为可付诸实施的解决方案，即构建一套新的一致性目标体系（目的—目标—举措）三层面内容。
第五步：总结经验，好的复盘在于生成新洞察。
重点是将复盘过程中产生的洞察力进行结构化的梳理，厘清事情发生前后我们在认识上的变化，即通过这次复盘，我们究竟学到了什么？好的总结符合“一个深度、两个维度”，即“一个深度”指总结经验的实质是获得洞察力、深刻的认识；“两个维度”指总结经验要涵盖“事为先、人为重”两个维度的洞察，不仅对事情的认识要有洞察力，对自我的认识和组织的运作情况也要有洞察力。复盘能够培养我们的洞察力，见别人所未见。最深刻的学习来自对核心假设的重构、放弃和新增。
“事为先”是将我们对事情的洞见梳理清楚；“人为重”指将我们对自身的洞见梳理清楚，不仅对自己的认识，更是对组织的运作情况和团队合作的认识。如果对事情没有形成深入的认识，很难在自我认知上有所突破。
“事为先”的二级结构，关于事情成败得失的洞察力大致会出现在4个区域：执行、打法、目标和意图。
“人为重”的二级结构来收集和呈现自我和团队方面的反思与认识。
