这一讲我们来看看，在职场沟通中特别重要，但又特别容易被忽视的一项沟通:给下属作绩效面谈。
绝大多数公司都会要求团队领导给成员作绩效面谈，但真做得好的人，特别少
误区1、走个过场
为什么呢?不是说这个事技术上有多难，而是因为大家的重视程度不够。绝大多数公司都只是走个过场，觉得“我们天天不都在一起干活吗?为什么要那么正式地谈一下呢?““我没有那么多时间啊。
误区2、为了下属：
之所以你会这么想，是因为你觉得作绩效面谈是为了下属，你在为他们花时间。但是我要提醒你，绩效面谈可不是为了别人，恰恰是为了你自己。
为什么这么说呢?因为你的发展晋升，取决于你的绩效，而你的绩效，是由你团队的整体绩效水平决定的。绩效面谈，是你对团队的绩效水平、工作方式进行干预的最重要的时刻。
为什么这个时刻很重要呢?你想，绩效面谈谈完之后多半就是要打分数、调工资、发奖金。因此，员工在绩效面谈中的注意力是高度集中的，特别容易听得进去你的话，谈完之后也特别愿意回去落实你的要求。绩效面谈的时间可能跟一般谈话的时间差不多，但是它就像是一个更长的杠杆，可以撬动对方更多的改变。这样高质量的沟通时刻，你还不得好好把握吗?绩效面谈必须认真对待。
误区3、为了盖棺定论：
而是为了开启未来
What
绩效面谈，是你对团队的绩效水平、工作方式进行干预的最重要的时刻。
How：绩效面谈 = 透明化 + 换框架
1、透明化~消除盲区
透明化，我们可能已经很熟悉了，这是沟通的一个基本功。但是在绩效面谈里，有一些特定的达成透明化的方法。
咱们前面讲了乔哈里窗，任何双方都有信息盲区，也有共识区。在绩效面谈里也是一样，无论你对你的下属工作多满意或者多不满意，你们两个之间肯定还是有盲区的。这通常是因为你们的位置决定的，位置决定了你们的视野也决定了你们掌握的信息。
绩效面谈就是一个难得的机会，让你有机会和下属郑重其事地聊一聊，来消除盲区。这就是透明化。
四个展现透明化的技巧
首先，我要提醒你，绩效面谈可不是你们面对面坐在一起的时候才算是开始谈。这场沟通，从你约他时间的时候就开始了。
事前沟通
首先，我要提醒你，绩效面谈可不是你们面对面坐在一起的时候才算是开始谈。这场沟通，从你约他时间的时候就开始了。
给对方掌控感
不要认为他们是你的下属，你就让秘书通知他们，叫上一大堆下属排着队等着进你的办公室谈话。这是特别糟糕的一件事。
你要时刻记住，绩效面谈是为了我自己，不是为了下属。所以要重视这件事，自己和对方约时间。
当然，约的时候也不能说:“小杨你明天下午3点有空吗?我要给你作绩效面谈。”你要这么问，他只能说有空。
当然也不能说:“小杨，你哪天有空?我给你作绩效面谈。”小杨说明天下午3点行吗?结果你说我不行，你看，这就是一个特别不友好的沟通。
那应该怎么说呢?你要告诉他说:“小杨，我最近开始要准备作我们部门的绩效面谈，我现在有四个时间段，你看看你哪个时间段有空。
这么说，就给了对方特别重要的两个东西，一个是掌控感，他可以根据他自己的时间来去定你的时间，不会干扰他原来的安排，他会觉得领导是尊重我的。这个心态一旦建立之后，你们后面的沟通就特别好进行
让对方有准备度
第二个是你能让对方有准备度。确定了时间之后，你紧接着就要跟一句话，就是这次我重点想跟你谈的是什么，我希望你带着什么准备来，比如半年总结，或者周报等等。为什么一定要说这句话呢?因为他越是有准备，他的心态就会越接近你希望他有的那个心态。
什么意思呢?就是我们常说的那句，自己干得怎么样，自己心里没点数吗? 肯定是有的。所以如果你想批评他，他在准备的过程中肯定也能意识到，肯定在内心已经批评过自己十回了。等到你们真谈的时候，你的工作就特别好做，不会是靠你俩冲突才能完成批评。
但如果他要是干得好的话，他也会准备相关的证明，比如他可能就会让你看到你日常没有注意到的工作细节。但如果你不提醒下属，让他当场现说，他就会觉得自己漏说了很多工作，会觉得委屈、不公平，这也会给你们的沟通带来障碍。
所以事前沟通，让对方有准备，这是作绩效面谈第一个沟通技巧。
利用环境
第二个沟通技巧，就到了沟通现场。你要学会利用环境，做不说话的沟通。
首先，这个环境不要选择你的办公室。
因为对一个下属来说，作绩效面谈，他已经压力很大了，还要客场作战，而你举手投足展现出来的主场感，都会给他更大的压力。
更关键的是，他会在众目联之下，走进你的办公室。也会在众目联之下，走出你的办公室。那如果你们交流得不好，等他怒气冲冲或者哭哭啼啼地从你办公室出来，下一个人怎么办?外面的人怎么想?前一个人的状态，会对下一个人的状态造成极大的干扰。
所以我建议，找个第三空间，咖啡厅或者会议室都可以。
但千万不要为了图省事，把时间约太紧。如果前后两个人碰到，彼此的状态就会产生干扰。
这是选择面谈的环境，到了这个环境之后，你就要坐下来了。那我问你，你打算怎么坐?
没错，怎么坐，也是沟通。一般来说，很多人都习惯面对面坐，但这样对抗感就太强了，特别像是在谈判桌上，我不太建议。还有一种坐法，是两个人肩并肩，但这么坐太过亲密，一般不会在职场沟通里。职场里，这种做法只会出现在一种情况下，就是我要开除他，但我又要安慰他，所以我要假装我们很亲密。
那到底应该怎么坐呢? 我建议你90度坐，就是你们的视线能成一个90度夹角，这样既能让你们做到视线交互无障碍，同时又没有那么紧密，稍微保持点安全距离。这也是你在绩效面谈中应该展示出来的态度。既要坦诚沟通，又要有安全距离
除了坐姿，在这个环境里，你还可以准备点小道具。
比如你要找小杨谈绩效，假设他是你们公司的企划，那你就可以把他过去一个季度做的，对公司有价值的方案整理出来，打印出来放在手边，或是准备投影设备投出来，都可以。
这样做的好处是什么呢? 请注意，这不是为了调材料，这么做是为了可视化，用环境做不说话的沟通。小杨一进来就知道，领导对我的工作非常了解，今天的谈话领导是做了准备的所以自己也要认真。小杨的紧张心态对你是非常有用的。这就是做到了善用环境和对方沟通。
看到这儿你会发现，咱们老实人不光能当沟通高手，老实人一样可以当好领导。虽然我不善言辞，我也能通过各种各样的事前设计，充分表达我的沟通信号。
开场白
好了，这时你的下属推门进来，接收到了你的各种暗示，并且顺利落座了。那接下来，考验你的部分就来了。请问，绩效面谈你应该怎么说开场白?
绩效面谈的开场白特别难处理。据我观察，一般会有两种方式。
误区1：直接说分数
一种是反正我也很不耐烦，我赶紧给你说完吧。可能上来就直接说:“小杨，你这个月我给你打3.25。”然后跟小杨解释解释，为什么是3.25，这个绩效面谈就结束了。
这个方式肯定是不对的，因为很明显，这不是在沟通，而是在通知，根本算不上绩效面谈。对方也无法从你的态度里面，获得整改的力量和方法。
误区2：多寒暄几句，谈私事
那么，直接说分数不对，换第二种方式，多寒暄几句对不对呢?很多人怕尴尬，或者担心下属不高兴，想先用轻松的话题开场，比如问问你们家还好吗?你们家狗最近还好吗?
这样的开场是显得挺亲切的，但是作为绩效面谈，效果也很糟糕。因为在绩效面谈中，你代表的可不是你自己，而是单位。这是一场非常严肃认真的谈话，所以绝对不能谈私事。
正确做法：
那怎么办呢? 最简单、直接的方式，你可以这么说:“小杨，这一个季度，假如咱们说满分是10分的话，你给你自己的工作打几分?
这就是一个特别好的开场白。首先，不说废话，上来就直奔主题。
但是，我们也没有要对方真的打考评，这会-下就把对方搞得很紧张。所以这里有个小技巧，如果你们公司是5分制，那你就问，如果满分是100分，你给自己打几分啊? 如果你们公司是100分制，那你就问，如果满分是10分，你给自己打几分啊?
这么做的价值是什么?这是在和对方进行一个有点超脱感的、半真不假的对话。因为你要的不是他真的给自己打分，而是要他对自己的状态作一个形容，同时也带着他进入了讨论问题的状态。
这个开场白一开，那下属肯定就会给你一个回答。通常来说，他不会给自己满分，他会扣点分。
那你紧接着就可以问:“你给自己打80分，那剩下的20分扣在哪里了呢?”
你看，这是一个不用多想，下意识就能接上去的问题。这就是为什么要设计一个好的开场白。因为好的开场白可以自动把你们的谈话往深入的方向推动。
不过，你在这个问题的基础上，还能再加工一下，
你可以这么问:“你给自己打80分，那剩下的20分是从哪几个方面扣的呢?
扣在哪了”和“哪几个方面扣的”，这两个问题是不一样的。
后者的暗示性就很强。它暗示下属要分析好几件事。这个问题的好处也很明显，一方面就是咱们在前面倾听里讲的，让对方一次性把话说透，说痛快。你就可以以逸待劳，用到咱们前面结构化倾听的技巧，听他的事实、情绪和行动计划。另一方面，他说完扣分的几件事之后，你就能立马发现，他跟你有没有共识。
如果他那些扣分项就是你想说的，那很好，他已经完全认识到问题了，你只要表达对他的认同就可以了。但如果他说的不是你想说的，那你后面你也已经知道该怎么说了。
透明化反馈技巧
这时候，你就要透明化地展开你对他的看法。如果你用前面那个开场白，你接下来的问题也是顺理成章的。
比如可以直接问“小杨，你想不想知道，我给你打多少分?“
这个时候他肯定想知道啊。所以接下来，就是你做透明化反馈工作的时候了。
在这里，有个特别有价值的小窍门，就是你怎么给对方打分。一般人给自己打分，大多会给自己打75、80分左右，这是一个最安全的分数，是很大而化之的。
所以这时候你可以这么说:“你看，我给你打了74.25分。
这句话一出口，相信我，对方肯定就傻了。为啥还能精确到小数点后两位，那0.25是咋来?
你看，这就是沟通当中一个非常高级的技巧叫做创造了一个认知失调。因为对方会非常好奇，他的头脑一下子被激活、被打开了。你就创造了一个非常好的沟通界面。
那接下来，就要给他解释为什么打这个分。这里要注意的是，下属给自己打分的时候，只说说自己在哪里应该被扣分就行了，但是你说的时候，还要记得说说加分加在哪里了。不过你要先说扣分项，因为你要管理他的注意力，要让他把所有的注意力都消耗在你希望他改进的项目上。
但是，更吸引他注意力的是什么?当然就是那个0.25啊，小数点后两位到底是怎么来的，对方肯定这辈子都忘不了。所以这个“0.25”的沟通，比前面的沟通都重要
这里就要注意了，你可以根据你的沟通目标来调整你的处理方式。比如，如果你想让他着急，你就要告诉他最后那0.75分是怎么扣的。如果你希望他感到骄傲和自豪，你就告诉他多出来的0.25是怎么加上的。
如果你没有特别明确的目标，那你就把这个0.25放在加分项里，因为这就是你希望他能够去记住，定型，然后不断加强的优点。比如，你可以这样说:“小杨，你们那个项目做得挺好，尤其是你们四个人协作得非常好，我给你额外加0.25分。”你看，这就给他一个印象协作很重要，协作可以帮我多挣0.25。但其实，这个分值只是个象征意义啊，但对他的影响却会很大。所以，如果你想强调什么，你就可以把小数点后两位数放到哪里。
好，这就是在绩效面谈中，通过透明化来深化沟通的一套技巧。
2、换框架
再来说换框架。绩效面谈这件事的特殊性就在于换框架。换什么框架呢? 换视野框架，换认知框架。你的下属之所以还没有达到你对他的理想要求，往往不是因为他不够努力，而是因为他的认知框架不对。一个基层员工，他很难理解公司大目标是怎么回事，在做事的时候，和你的预期就会出现偏差。
所以，绩效面谈这场沟通，就是要趁对方注意力高度集中的时候，帮他完成置换框架，让他的框架和你保持一致。
也就是说，你在作绩效面谈的时候，要完成两项任务，一个是向下属充分展示你透明化的决心和态度，另一个是给下属换一个更大的视野框架，让他未来朝更符合公司目标的方向去前进
聊完这个，一般上一个周期的工作成果就谈完了。但不管上个周期怎么样，你绩效面谈的重点，肯定是想让他下个周期表现得更好
但怎么让他更好呢?这个时候，就要用上我们公式的下半部分，换框架
换框架，说白了就是要跟下属谈谈大局。这个大局框架有可能是公司今年的一个新战略目标，也有可能是你们这个部门在全公司里的新定位，当然也有可能是你自己提出的一个新的工作方式，也可能是公司的使命、价值观等等。
但这些框架都有一个共性，就是你一定要把下属从他的日常工作里“拔”出来，才能给他换一个视野更大的框架
为什么要做这件事呢? 原因也很简单，你肯定希望你的下属能干得更好，就像是过去我们老听到的那句话:知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
举个例子。上个季度中，你的一个下属犯了一个错误，他在某件事上没有给其他同事足够的支持。如果你刚好在现场看到了这个失误，你能做的，就只能是指出这个错误。对这位下属来说，他接受到的信息，也就只是，我失误了，我改正。这种点对点的辅导，价值其实很有限。
但在绩效面谈里，你就可以帮他分析，他之所以会犯这个错误，是因为他对公司最近进行的组织改革理解不到位，你就要把改革的真正目标告诉他。
如果你说明白了这一点，这位下属马上就会明白，未来自己的工作怎么跟改革措施靠拢，他马上就能举一反三。你看，这就是换框架，谈大局的价值。
尤其像那些只会埋头拉车，永远不知道公司在干啥的老黄牛，更应该经常给他讲讲大局，给他换到公司战略的框架里去。这样他以后干事的时候，才会有清晰的目标感。
这里我还要多说一句，如果你觉得公司里的年轻新员工特别不好带，你也可以试试给他换框架。新员工特别讨厌领导给自己上价值，但是他们对于大框架是感兴趣的。通过给他换框架，就可以把他带着一起往前走。
所以，你可以根据每个下属的情况，来换不同的框架。这样准备一圈之后，这个谈话恰恰是对你有好处的，为了准备谈话你也会逼着自己把这些问题都定期想一遍。那你对公司发展方向，对下属的发展计划都更加清晰了。这当然是对你自己更好的，即便对下属好，那也是顺便的，因为你自己的领导力首先就被提高了。
3、让对方总结
好，换完框架，绩效面谈就到了尾声。最后的总结陈词，一定要让对方说。原因很简单，咱们前面也讲过了，一段沟通，你一定要让对方带着满满的掌控感走，而不是带着他的不安走。更重要的是，让他总结，他就一定会说接下来会怎么改进，你就可以记下来，下次用他自己的承诺来要求他。
总的来说，这样作完绩效面谈，当你的下属从会议室出来的时候，他脑子里会有三层东西
第一，公司在下一盘大棋，我太渺小了，我之前太傻了，我居然没有理解这件事。
第二，他会觉得我领导水平真高，高屋建领不仅对我很关注，还掏心掏肺。
第三，因为公司这盘大棋，因为我跟着这么好的领导，所以我有机会去做好多事。
那你说，这样绩效面谈的结果，团队下个季度的表现能差吗?
4、发个邮件，抄送人力资源部
当然，最后你还可以再做一个动作。发个邮件，并抄送给人力资源经理。
为什么要做这件事?
首先当然是要砸实一下你刚才跟下属的沟通，提醒下属别出门就忘了。
抄送给人力是因为，你的绩效面谈人力资源一定也在全程关注。大家都走过场，只有你认真做了，人力肯定给你加分。
更重要的是，下个季度再作绩效面谈时，这些邮件都是证据。你可以拍在桌子上问下属，你自己上季度咋说的?为什么没有做到?还应该怎么改进?
如果每次都是这样有评分、有证据、有目标地改进，那团队成员的持续优化就变得有可能了.
总结
好，我们来总结一下。这节课我们讲了怎样作绩效面谈。我主要跟你强调这么三件事:
第一，绩效面谈不是你为了下属作的，而是你为自己作的，你要时刻记住这一点。
第二，作绩效面谈，注意这么几个步骤，事前沟通，给对方掌控感;学会利用环境，给对方我也很认真的积极暗示;做好开场白的设计让对方迅速进入状态;做好工作成果的沟通向对方展现透明化的态度和决心
第三，绩效面谈是带团队的关键时刻，你要趁这种大家注意力都高度集中的时刻，给下属脑子里换个更大的认知框架。
AI反思
前面我们讲了怎样跟下属作绩效面谈，那接下来我们说说你作为下属，怎么接受领导对你发起的绩效面谈。这可以分成三种情况来说:
第一种情况，就是你的领导不认真，跟你走过场地谈。
这个时候，你当然没有办法直接跟他说，领导你快报个训练营吧，这是不可能的。但你可以做一个行动，就是如果他特别不认真，就说明他不是一个真的值得追随的领导。这个时候，你可能就要在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导，如果有机会，就争取调岗。
第二种情况，是领导也不是不认真，就是作绩效面谈的水平不太高。
那我要提醒你了，领导水平高不高，可不是我们评价得出来的。有时候我们觉得领导水平不高，只是因为我们没有看到全局。所以只要领导认真，就是好事。
哪怕领导水平真的不高，对你也是好事。领导可能绩效面谈准备得不充分，那你就可以“反客为主”，课程里我们说的要点，你就可以反过来用在你的领导身上。比如你可以请他给你打个分，你就是发起了一个主动的探索。
第三种情况，就是如果老板也用这种方式来跟你作绩效面谈那怎么办?
如果真是这样，那挺好。你们双方都很重视这件事，大概率这个面谈就不会谈得太差。但这个时候考验你的是什么? 是你们两人谁先把邮件发出去。
为什么要抢这个时间差呢?因为这表明了你的主动权，你在一场绩效面谈之后总结了你们的共识，并制定行动计划。你的领导会想，这个年轻人行动力真强。
但是这里我还有个小小的提醒。领导给你发邮件，他还会抄送人力资源经理;你给领导发邮件，可就别抄送人力资源部门了。因为你的邮件是一个下级对上级的表态，跟公司的制度是没有关系的。
A2规划作业
1.年终绩效考评，你团队里的小王业绩不错，你希望通过绩效面谈激励他，以下哪些动作是恰当的?(多选)
A:让人力资源部门给他打电话，约定谈话时间。
B:自己直接打电话，约他在一家高档咖啡馆谈话。
C:把明年团队的发展计划提前发给他，征询他的想法。
D:把他全年的工作任务打印出来，跟他做个复盘辅导。
A不妥，让人力资源部门给他打电话，无法显示你对员工的重视。
B是参考答案。高档咖啡馆是一个很好的环境因素，传递了你对员工的尊重。
C是参考答案。抓住机会，给优秀员工“换框架”，让员工目标感更清晰。
D虽然可以利用这个机会辅导下属，但这不是绩效面谈要解决的核心问题。
2.你收到了下属小张的邮件，他对自己年终考核的得分不满意，认为结果不合理，你可以怎么做?(多选)
A:直接回复邮件，重申公司考评的标准，如果他还不认可，可以找人力部门沟通。
B:约他进行一次正式的绩效面谈，给他三个时段做选择。
C:把跟他同组成员的全年业绩表现打印出来，帮他分析业绩差距。
D:谈话一开始，拿出客观数据，结合评价标准，告知他为什么这是个合理的分数。
A不妥，作为领导者，回避正面沟通，是领导力不足的表现。
B是参考答案。给对方选择，为谈话营造出彼此尊重的气氛。
C是参考答案。用可视化的方式增加透明度，不需要语言施压，而用事实说话。
D这个动作是对的，但要选择合适的时机。在谈话开始，对方还没有机会说话的时候，这个方式会关闭沟通，激起抵触心理。
3.你接手团队不久，得知某业绩优秀的员工有离职倾向，在跟他做绩效面谈时，哪些做法是恰当的?(多选)
A:把他过去一年，对公司有价值的成果整理打印出来，放在谈话的会议室桌上。
B:谈话一开始，直接问他:听说你想离职，是对薪资职位不满意吗?
C:把明年团队的目标，提前发邮件给他，请他做准备，面谈时讲讲自己的方案。
D:在面谈的后半段，让他说说，对目前的工作有什么疑问和困惑。
A是参考答案。展示了透明度，虽然你是新领导，但已经对他的能力有充分的了解。
B 不妥，一开始就可能把谈话导向不满情绪的宣泄，失去谈话的主控权。
C是参考答案。通过这种方式，呈现未来的大局框架，也让他感觉到被重视。
D是参考答案。不回避对方的不满和疑问，在前面做了建设性沟通的情况下，后半段谈话，把话语权给对方，消除盲区。
4.马上进行绩效考评了。你主动发起一个跟领导的绩效面谈。在谈话中，哪些表达更恰当?(多选)
A:我想知道咱们明年最重要的目标是什么?您期待我做到什么?
B:今天的谈话对我特别重要我录个音记一下。
C:假设满分是100分，您给我今年的表现打几分?
D:想听听您对我的看法，我有哪些不足，怎么做才能更好?
A是参考答案。主动关心领导的目标，让自己的目标跟领导的目标靠拢。
B不妥，绩效面谈不是业务讨论，任何一方提出录音，都会引起防御心理。
C是参考答案，采用透明化的沟通方式但用一个半假设的问题，让谈话进入讨论实质问题的状态。。
D 虽然可以这么问，但不推荐。这个问题太笼统，对方会不知道从何说起。通常，不能轻易评价一个人。
