绩效面谈可以把人暂时性地“拔出来”，让他站在全局立场上重新定位、调整，再出发。绩效面谈本质上是为了增强组织和组织成员之间的透明度，消除二者的防区。
绩效面谈=营造正式感+换框架
动作一：营造正式感
在绩效面谈的场景里，你作为领导，你代表的不是个人，而是整个组织。
时间意义上的正式感。提前预约，亲自预约（而不是委派秘书通知），你表现得越重视，下属也会越重视这次面谈。
空间意义上的正式感。建议在一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈，特别注意不要选在你的办公室，找一个不会受其他因素干扰的第三空间尤为重要。位置最好为双方的视线90度夹角，视线交流无障碍，同时又保持着安全距离。
话语意义上的正式感。你的话语本身也要做一个设计，绩效面谈直接关联着下属的职级、奖金和工资，日后有可能被翻出来作为“呈堂供词”。所以，你对员工的绩效评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。
绩效面谈：对某个岗位要为公司创造的业务成果进行评价，才是绩效评价。绩效面谈是一场针对绩效结果的谈话，那些在工作现场就应该及时指出的工作纪律问题，不宜出现在员工绩效的讨论上。要指出绩效得分是怎么得来的，又是怎么扣掉的，同时接上一句至关重要的话：“我们看看，后续可以从哪些方面，把扣掉的分挣回来。”你对员工接下来的要求也要非常准确，让对方能够针对性地行动。这样来设计要求，下属会非常地清楚到底该朝哪个方向努力，怎么做，做到什么程度。
动作二：换框架
换框架，简单说就是给员工看看大局。这个大局框架又可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，也可能是你自己提出的一种新的工作方式。让下属从日常琐碎事务里跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作。
“知道为什么而战的士兵是不可战胜的。”战争中，一场大战激烈，整个战场一片焦土。但对于身处某个区域的战士来说，他要用生命捍卫的，竟只是身后几米高的小土包。无意义感会油然而生——为什么要花这么大代价来守住这个小土包？这时，如果上级告诉他：“我们之所以要守住这个地方，是因为这是战略要地；失去了这个战略要地，这场战役就会失败。”战士们守护土包的心情就完全不一样了。
作为领导者，你要定期帮员工扩大视野、谈大局，让他们可以在一个新框架之下了解全局。让他走进公司战略的框架当中，未来他做事会有清晰的目标感。
最后的结尾，留给对方说
在做完整场绩效面谈后，你要把最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划。
绩效面谈看似是公司要求的一个仪式性流程，实际是你带队伍、码团队和捋思路的绝佳机会，也是很多优秀管理者会认真准备的一个沟通场景。
上个台阶：如何接受绩效面谈
情况1:你发现你的领导不认真，跟你走过场谈。这个领导不值得跟随。
情况2:你的领导绩效面谈水平不太高。你可以“反客为主”，发起一个主动的探索，比如请他给你打个分。
情况3:你发现你的领导以非常规范的格式跟你作绩效面谈。这个时候真正具有考验性的，其实是双方的准备度——谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主动权。
