企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着“管理的耻辱”。——约翰·麦基
一个人深陷于日常琐事，变成“工具人”，就很难感受到工作的意义。因为他的所有注意力都已被细节和过程占据。而绩效面谈可以把人暂时性地“拔出来”，让他站在全局立场上重新定位、调整，再岀发。绩效面谈不是盖棺论定，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共识。
作绩效面谈，要从时冋、空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个“脚手架”，重要的是，你要给到下属精确的反馈和要求。下属就会非常清楚地认识到该朝哪个方向努力，怎么做，做到什么程度。这比泛泛的一句“你辅导工作做得不好，明年要重视辅导工作”要更正式，当然也更有效。
绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时刻，给他们换上更完备的认知框架。换框架，简单说就是给员工看看大局。这个大局框架有可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。但无论如何.它们都有一个共性，就是让下属从日常的琐碎事务里跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作。
绩效面谈在完成“营造正式感”和“换框架”这两个关键动作之后进入了尾声。还有一个小技巧，就是在做完整场绩效面谈后，你要把最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划。把谈话的最后一句留给对方，第一是让对方有掌控感；第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈，对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？效面谈看似是公司要求的一个仪式性流程，实际是你带队伍、码团队和捋思想的绝佳机会，也是很多优秀管理者会认真准备的一个沟通场景。
