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（由声优杨一方演绎）

公司面对新挑战应该怎样改变？来自更好时代00:0005:34

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大公司的「成功病」

越大的公司就越容易患上成功病，这是因为成功的大公司随着规模的扩大，在公司的结构和文化方面都会渐渐固化，形成一种惯性思维，面对新技术和市场的时候不能很快地调整自己，所以就相当容易落后。

但也不是所有的大公司都一定会得成功病，一个很鲜明的例子就是，同为胶卷行业领头羊的柯达公司已经走向了破产的边缘，而同样的富士公司则是转型成功，混得风生水起。

怎样成为大公司之后还能保持行业竞争力呢，我们可以把创新分为三种，那就是增量创新、非延续性创新以及突发性创新。

大公司发展的初期都会进行增量创新，也即是在前一代技术的市场的基础上一步步进行再扩张，积少成多、由小做大，变成实力更加雄厚的大公司。

但是公司还是会面临新技术的挑战，需要彻底改变原有的技术，这就需要非延续性创新，从本来的套路中跳脱出来，另分一支，运用先进的新技术进行创新，这样才能做出完全不同的新天地。

而突发性创新则是最难的一种创新模式，当一个新的市场突然出现在公司的面前，公司应该如果急速调整方略进而适应新市场是一个风险很高的尝试。

很多公司就是畏手畏脚不敢踏入新的市场中而节节败退，从而败下阵来，而这些被新技术、新市场淘汰掉的大公司正是得了成功病。

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三种创新困境

公司的创新永远需要两手抓，两手都要硬，一手是增长新的能力，比如开发新技术，成立新的研发部门跟上技术潮流的发展，另一手则是积极面对新市场，新市场一定要勇于把握，不然只能被友商无情地进攻，毫无挽回的余地。

在如此的情境下，公司的创新困境有三种，第一是面对旧市场，怎么增长新能力，比如从化学制药到生物制药，市场没变，但是技术却变了。

第二是面对新市场，怎样运用旧能力，比如传统制造业没变，但是市场由传统市场变成了第三世界的新兴市场。

面对这两种困境，公司最重要的就是把原来的优势作为支点，发展新的能力，从而撬动新的市场。

而第三种企业创新的困境则是，既要增长能力，又要面对新的消费群体，所有的一切对于公司来说都是焕然一新的，公司完全没有相关的经验，这种创新困境是公司最难突破的一种困境。

因为出现完全陌生的情况，所以公司并不知道该用什么样的产品甚至什么样的方略去应对，不知道怎样去满足新市场里新客户的需求。

所以很多大公司都因为成功病没能突破创新困境而表现平平，也有很多大公司突破了困境，延续了过去的辉煌。

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领导者和经理人应该这样做

公司如果决定迈出创新的一步，成立新部门、开展新业务，领导人和经理人都需要主动破解创新困境，在新与旧的交替中找到平衡。

首先，要明确新部门和旧部门之间的巨大差异，划分新部门和旧部门之间的权责，新部门负责试错，旧部门则应该不受影响地继续保持原来的公司竞争力，在这个过程中，最忌讳的就是新旧部门模糊不清，导致内斗加剧。

其次，着力培养高级管理层的责任感和对未来的展望，赋予他们最高的使命，要他们保护新部门在压力下健康成长，并为新部门完成新的目标而寻求更多可用的资源，从而在新的领域投资不至于白费，有一个可预期的目标和欢欣鼓舞的士气。

再次，新旧部门的划分上，一定要制订一个清晰的进入和退出标准，也就是公司有限的资源，在新部门发展到什么程度的时候才能将旧部门最重要的资源投入到新部门，或者新部门到了什么程度就让新部门的资源回归到旧部门，做好失败后的收尾工作，这些都要在新部门被组织以前做好，不打无准备之仗。

最后，新旧部门的划分权责固然应该是分明的，但是要强调的一点是新旧部门的目标是一致的，而不是水火不相容的对立面，不管黑猫白猫，能抓到老鼠的就都是好猫，时刻让公司的新旧部门共享一种公司文化，拥有一个团队的归属感，分享集体的荣誉。

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版权信息

文章版权更好时代原创出品

执笔作者互联网观察者马克云（已签约）

正文字数1507字

阅读时间5分钟

首发日期2018年4月4日

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