说到底,毕竟还是属于服务行业,我们是乙方,甲方花钱请我们干活,我们就得担起这个责任。
其实也可以理解,想象一下当你在工作中遇到疑问或者操作的系统出现问题的时候,你就需要一个专业的顾问来作解答,某个程度上说,客户依赖我们。
这不是我们想看到的,一开始培养关键用户的目的,就是让他们成为客户自己的内部顾问,有什么疑问都可以找他们自己人解决。我们不可能帮他们解决一辈子,一个项目是签订了双方合作的周期的,没有什么特殊状况时间一到我们顾问就要撤离。项目结束了就不应该有顾问留守,有偿的服务并不是无限制的,以后再有疑问可以通过hotline的方式远程协助——当然也是免费服务一段时间,之后依旧需要付费。
所以,到了项目的后期,我们越来越希望让客户感觉我们顾问已经不太重要了,留下来也是碍手碍脚,有时候还得付我们钱。可惜CT这个项目,我们就被拖住了,客户内部培养的关键用户不给力,我们实施方就陷入了泥潭无法抽身,项目的钱又被客户卡住收不回来,只能先硬着头皮继续做服务工作。当然某种意义上也是为了讨好客户,好让他们跟我继续做以后几期的项目合作。
粮油公司有自己的内部顾问,负责财务模块的是霞,负责业务模块的是华,华很强大,是粮油公司信息部的负责人,对系统很了解,公司业务也精通,不是特别棘手的问题,一般不会问到我们,很多难题他自己就能处理好,是一个很优秀的客户方内部顾问。后来我去福建漳州做项目,就是他带队的,以后详谈。麻烦的是负责财务这边的霞,感觉女人对电脑这一块的感觉确实不怎么好,很多问题她都搞不定,有时候还做错。这种时候,如果内部顾问都处理不好,我们这边就会很吃力,需要消耗大量的时间去应付不断涌现的问题。好在她性格比较温和,沟通起来基本还算友好,2008年的时候基本是在跟她打交道,到了2009年换成了另一个铄,就另有故事了。
粮油公司的电话打过来的问题其实都还好,最麻烦的是原料公司。虽然CT这个项目,粮油公司是ERP系统的主打,但是信息化最好的却是原料公司,基本上所有的业务、财务数据都在ERP系统里面运作,大量的单据、凭证都来自于系统,所以对ERP系统的依赖性最高。原料公司这边,财务的关键用户叫哲,业务模块的关键用户我们叫他邓工。
哲和邓工其实都是典型北京人的代表,但是性格特征却很迥异。
哲就是那种做事情认认真真、敦厚老实的实诚汉子,工作起来任劳任怨,但是又喜欢刨根问底,出现了问题总希望了解透彻,不光要知道解决的办法,还想弄明白其中的原理和问题发生的原因,有时候电话沟通说不清楚,他就总喜欢不辞辛劳的从楼上窜到我们楼下办公室,坐在你的身边跟你慢慢探讨遇到的问题,当你讲解的时候他就老老实实的听你分析,像一个等待老师点拨的小孩子,等到问题解决、恍然大悟的时候才舍得离开——说了他半天好话,说句他不好听的,其实他就是蛮难缠的,有时候简单的问题会被问复杂,坐在你身边你又必须先放下手头的工作去应付他,碰上一些棘手的情况,可能大半天时间就耽误了,所以看到他的电话打过来,我会比较发怵。
邓工就是另一种风格,属于人精那一类,平日里看起来吊儿郎当一副无所谓的样子,实际上对系统的理解和应用仅次于粮油公司的华,而且有自己的想法,因此有时候仗着自己对系统稍微有些理解,就会跟我们提各种无理的要求,如果有些问题他觉得自己已经能看到本质了(实际上又没有),就会一直跟你纠缠。最恶心的事情,就是他的电话攻势,在帮他解决问题的过程中,他会不断地电话催促和询问工作进度,短则十几分钟一次,长则半小时一个小时一次,一副居高临下的姿态,不管轻重急缓一直盯着你把问题解决。所以有时候会接到他一连串的电话,很让人心烦。
老实讲,面对客户的提问,是需要硬技巧和软技巧的,所谓的硬技巧,就是你过硬的系统功能知识和对客户业务的熟悉程度,当然还有你的理解能力——你必须听懂客户想要表达什么意思,面对霞和哲这样的客户,就需要一定的硬技巧。但是软技巧也很重要,特别是对付邓工这样的人。但作为职场新人,一开始就遇到三个这样的客户确实会很难受,因为自己的两种技能都不怎么样——总之就是很难迅速有效地去解决他们提出的问题和要求,所以开始那段时间,我特别害怕我桌上的电话响起来,每想起来一次我就心惊肉跳一次——恐惧源于自身的弱小,我这个时候才强烈的感觉到。
好在霞跟哲都是财务模块的关键用户,属于我的服务范围,邓工属于业务模块的用户,我接待的不多,之前的接触都是因为涉及到一些相关报表;在一次被邓工的电话轮番轰炸之后,我彻底崩溃了,交待下去下次邓工的电话让业务顾问去接,我投降了。
就这样,我的救星,也是邓工的克星出现了,那就是我们业务模块的一位实施顾问,跟我一批进入公司的,我们都叫他阿龙。