一、目前公司有哪些管理者培养机制？（黄带培训、客户需求培训和安全培训）
第一个是黄带培训，每个子公司必须覆盖级别在A5以上人员进行培训，培训后进行考核，对于合格者进行颁发认证证书，不合格进行补考直到通过为止。作为个人晋升的能力指标，也是晋升条件所必备的能力，这是管理者所具备能不能的问题。
第二是客户需求培训，公司是以产品为导向，客户需求是企业的根基，所以每个月组织对基层管理培训客户需求的标准是什么？我们要如何满足？竞争对手的产品标准是怎样？等几个维度展开去培训加最后的讨论，并形成文件固定，而后由管理层宣贯并实施落实下去。
第三个是安全培训，安全永远放在公司的第一位考虑，公司有专门的安全部门每天进行安全盘点，没有进行全员培训，针对其它事业部发生的安全问题进行梳理宣贯。最后制定规章并配合奖惩措施来监督。
以上是公司管理者培养机制，黄带培训解决管理者能不能问题，客户需求解决员工愿不愿问题，安全培训强制解决每个人都遵守的问题。
二、设计一套人才培养体系，我的设计逻辑是怎样？
作为以产品为导向的企业当中，人才的培养一直是本公司内部最重要的标准。面对企业的日益壮大，内部管理人员都是从基层提拔，管理团队之间的熵增现象不断，要想达到反熵增的效果，那么还是要建立一套完善的人才培养系统来适应现代竞争激烈的市场环境。
公司本着以人为本，不断创新的精神，打造一支能胜任团队合作能力的强大团队。目的是能够挖掘人才，培养人才，实现企业为中国做一片属于自己玻璃的伟大愿景。
为了这个目标，所以制定一套完善的人才培训体系。
1、部门组织构架图，组建团队进行任务分工；
2、培养什么？
为提升公司基层管理人员综合素质，实现公司内部有效管理，打造一支卓越的现场管理团队，特制定本人才培养体系，帮助基层管理人才和公司共同发展，提升基层所欠缺的能力。
3、现状调查：
公司目前尚未对基础管理建立有效的管理提升体系。针对当前的人员进行矩阵排布，甄别出人员的业务能力、基础工作能力和基本潜能。根据多功能矩阵表筛选出基层人员所欠缺的能力，缺什么，在去补什么。
4、经过矩阵表的鉴定，发现进厂时间在1年内的员工对基础知识的业务能力有所欠缺，超过1年的员工对解决问题的能力有所欠缺，2年以上的员工缺乏自我价值提升和兴趣点的动机。对策制定，有针对性培训；
5、培训课程的对策计划表制定后，利用制度时间节点来推动实施；
6、针对制定的计划和方案进行对策落实；
7、对课程培训后的效果进行检查，试卷考核验证对课程内容掌握的程度，现场实践验证对课程内容的落地效果；
8、标准化该人才管理的培养体系，并制定成下批次人才培养的模型进行固定，并导入内部培训系统；
以上是人才管理体系的培养系统建立，根据以上系统的培训后，针对人才的学习能力和掌握的情况，对相应的人才进行评估，然后在对人员多功能矩阵表进行优化，可以根据人员多功能矩阵表把不同的人安排到不同的岗位上去。
三、如何建立内部讲师团队？建立体系是什么？
1、发布通知选拔讲师，鼓励内部人员报名参加讲师团队，并提出优异条件，内部讲师资格与员工 职级晋升 及 年度评优等直接相关，入选为讲师授课也有享有一定的授课费作为补尝；
2、进行讲师演讲比赛进行公平、公正、公开筛选，演讲限时15分钟台上自我介绍+自己制作课程的PPT ，课程内容采用的模型是：WHAT WHY HOW 的框架进行阐述。最后台下评委进行打分评比；
3、讲师培训内容必须是选定的课程范围内进行筛选；
4、选定评选时间，然后进行讲师比赛，制定评委评选标准，（如内容完整、普通话标准、仪容仪表得体等）；
5、最后评选结果记录档案，并颁发初级讲师证书；
以上就是内部讲师团队建立，整个讲师建立流程是：申报课题选择、报名＋推荐、讲师TTT培训、课程试讲、内部评审小组对讲师进行评估、内部讲师资格鉴定、合格后颁发讲师资格证书、最后讲师资料存档一整套建立过程；
