a. 昨日完成情况不佳，起床是9.30，除了报名（一口气报了五门..祝我好运），论文翻译和教育都没有完成；

b. 明日计划：9点前起床；明天优先复盘教育，以及准备cpa的考试资料；论文、和cpa留到周末做吧

c. 今天读到一篇讲美团公司战略的文章，对于整体战略搭建的方法论、具体业务的促成、以及更偏意识上层的“借假修真”思想的解读非常佩服，摘录核心如下：

美团的增长引擎：

1.  严明的纪律性：放弃不符合业务逻辑的利益

相对于市场预期与上市公司价格波动之间呈双倍数效应的“戴维斯双杀”（利润和PE比下降导致市值下降），王慧文将这种险境称为“王慧文四杀”（利润、PE比、资本市场、业务能力四大因素同时下降）。

2. 具建设性的焦虑：将危机感转化为行动的能力

2.1 “三层四面”是美团分析业务的基础方法论：

第一层看大盘，第二层看大盘的在线化率，第三层看美团在整个线上市场中的占比。美团到餐虽然已经是持续排名第一、几乎拥有着“美团即餐饮”普遍认知的线上平台，但由于餐饮业态非常复杂，既包含精致餐饮，也包括家门口的豆浆店，所以整体线上化率比较低。在目前中国餐饮体量4.4万亿的市场规模中，美团到餐在整个餐饮大盘的占比没有高到可以安枕无忧的程度。市场空间广阔，很难说什么时候会诞生一家公司能够更好地满足商户与用户连接的需求，对行业产生颠覆性作用。所以美团到餐对于市场一直都是保持着足够谦卑的态度，而对于竞争对手，哪怕是再小的玩家，美团到餐也会去花精力分析他们是如何理解市场、用户和商户的，他们满足了客户什么样的价值，做了哪些商业变现设计等等。

2.2 美团到综业务包括：休闲娱乐—丽人—医美—结婚—亲子—教育—家居家装七个独立的业务部

3. 借假修真：不能以一个节奏打所有仗

3.1 美团探索新业务的五个基本原则：

第一，新业务必须符合美团使命“帮大家吃得更好，生活更好”。

第二，该行业在未来一段时间内是否会发生很大变化。变化意味着新的机会，行业可能会被重组，新的商业模式可能产生。

第三，该行业用户和商家是否满意。如果答案是否定的，那么新进入者就会有潜在的机会。

第四，新业务市场规模（有限游戏还是无限游戏？）。市场规模 X 市场集中度是两个非常重要的因素。

    如果市场规模很大，但集中度差，就意味着该市场玩家非常分散，这个行业业务严重非标化，即使进入也很难有规模效应，很难用平台或者资本的玩法在短时间内做出巨大改变。所以，虽然进入外卖市场美团比竞争对手晚了整整4年，但由于竞争对手判断外卖主要聚焦在校园市场，是个千万元级别的市场，而美团对整个市场体量的预估是千亿元级的大众市场，所以果断进入，从而做出了巨大的增量。

第五，新业务和既有业务之间要有关联优势。以外卖为例，很大程度上缘于供给侧和流量侧的结构性优势。在流量侧，很早就有美团的主APP、大众点评、微信、美团外卖等很多APP进行交叉倒流；而在供给侧，美团在团购时代就已经积累了大量的商户，干嘉伟时代建立的美团地推团队也在供给方面为美团其他业务提供了组织能力保障，具有一定的壁垒性。

早期到综看好的：轻医美

3.2 业务发展节奏如何判断？（从0-1的探索期，进入从1-N的大规模进攻期）

两个判断标准：（还是针对价值验证这件事）

1）是平台对用户产生价值。探索期可以只看用户数，看用户数的留存，而一旦用户数进入到自增长阶段，就意味着平台对用户产生价值，业务可以进入进攻期。

2）是平台对商户产生价值。当平台能够帮助商户解决痛点，引流获客、带来经营增量，商家的合作意愿就会提高。而当一项业务在用户和商户侧都产生价值后，就可以放量了。

分清楚哪些是目的，哪些是手段；“菩萨畏因，凡夫畏果”

“借假修真”，“假”的是今天所取得的业绩，“真”的是个人和组织的成长，以及认知的迭代和成长。

 4.0 Think big & do small：应对快速变化的世界

4.1 think big解读为对行业本质的“看的能力”，一块业务做起来不叫牛，真正的牛是“预估且做到”。大家都在讲“愿景”，愿景的英文是vision，即“看的能力”，领导者能看到一年还是三年，五年还是十年，所采取的策略就会不一样

4.2 ceo能看到海，下属才能看到河