从一个普通员工，到团队的小leader，真心没有想象的那么简单。
今天结合自己的体验和“得到”app的《如何带好一支团队》和大家分享下如何适应这种转变。
主要包括以下四点：
- 职责转变：从领头羊到牧羊人
发起工作、提出要求、分配下属（背景、任务、目标）、过程决策 - 技能转变：从业务能力到管理能力
管事：PDCA
管人：选人（发挥优势）、用人（表扬和批评） - 控制方式转变：由直接控制到间接控制
间接控制能培养更多得力助手 - 自我评价方式转变：从个人绩效到组织绩效
从领头羊变成牧羊人
从“自己干”到“带人干”的转变。原来只要自己干好自己那部分工作就可以了，而现在要带着团队一起把事情干好。带团队做事情，可以概括为以下16个字：
发起工作
团队要做什么事情，往往是leader根据大领导的要求、产品或业务的发展需要等来决定的，一个团队会有很多工作要处理，何时做何事，需要leader从全局考虑，发起工作。
提出要求
发起了一项工作，往往会有各种各样的限制条件，也就是要求，比如必须要与某某部门提前沟通，必须赶在某某日期前完成等等，在分配给下属前，leader需要明确自己的要求到底是什么。
分配下属
将任务分配给具体的负责人，以及安排谁配合完成。
- 背景
我们为什么做这个工作 - 任务
这件事你具体做什么，1，2，3分别是什么。 - 目标
需要达到怎样的标准、数量，最好可以量化。
这让我想起之前听过的关于如何做好工作沟通的建议：
leader：明确谁干什么事，告知此工作的目的意图，工作需要达成的质量，明确时间要求，明确在什么情况下需要请示再做决定，哪些情况下工作执行者自行决定即可。。。
执行者：能够复述工作内容及要求，对有疑问的地方现场提出，以保证正确接收了任务。
过程决策
在任务执行过程中，往往有很多重要的事情需要请示leader，为了提高工作效率，我们再分配下属的时候就需要尽可能明确哪种问题需要请示，哪种情况只需自己做决定就好了。leader只要对关键点做好决策，就能保证项目按照正确的方向进行，并做到对项目进度的把控。
从关注业务能力变成关注管理能力的转变
业务能力指做具体事情时的技能，比如代码写的好，销售额做的高，文案写的好等，二管理能力，主要包括以下两个方面：
1、对事情的管理能力
用戴明环（PDCA）解释一下管理能力：
Plan做计划
可以通过开例会的方式来做计划，即总结上一阶段的工作，安排下一阶段的工作，比如每周一开部门例会，在项目比较忙的时候，甚至会每天开例会，汇报当天进度和安排第二天的工作计划。
当然在开会前，leader应该对现在各项工作的进度和下一阶段的计划提前整理，做到心中有数。
Do执行
团队根据计划执行任务，leader在执行过程中接受团队的询问，提供决策支持，协调资源（跨部门沟通），保证任务的正确执行。
Check检查
任务分配下去了，leader并不是只被动提供决策支持就可以了，还要定期不定期的了解项目进度，是否存在哪些问题，确定项目在正确的执行。check可以通过定期会议让团队汇报，也可以设定关键节点，与团队约定完成某部分之后要汇报。
Action行动/反思
action在我看来包括两层含义，一个是行动，即在完成check之后，针对发现的问题提出解决方案，修正任务，保证任务顺利执行；另一个是反思，除了解决当下的问题以外，还要去考虑如何通过制度、方法论、流程来避免这些问题，或者是让任务更加规范高效，形成固化的经验规律，为以后的工作提供借鉴，做到事半功倍。
2、对人的管理能力
选好人
与大家都熟悉的“木桶理论”相对应的有一个“手指理论”，在选人用人上，手指理论更合适，即，每个人的各项能力又长又短，我们不应该想着去补这个人的短板，而应该发挥他的长处，给他可以发挥他长处的任务，而不是美其名曰锻炼，将他并不擅长的工作交给他，搞得大家都很痛苦。
改变别人，不如因才适用。
用好人
一个词，及时的反馈。包括正反馈：表扬；负反馈：批评。
要经常表扬、赞美员工，就像初中生物学的条件反射一样，表扬可以强化员工对某种好的行为的意识，另外还可以愉悦心情。
如何表扬员工？
- 行为：要描述出值得表扬的行为，说出具体的细节
- 影响：说明他的行为造成了什么样的好的影响
- 鼓励：简单点就是拍拍肩膀、竖个大拇指、说声干得好等。
如何批评员工？
批评者常犯的四种错误：
1.心直口快
表现为直接批评，不考虑时间、场合、当事人的感受。
2.以我为主
表现为你怎么能这样，我要是你就怎样怎样，不考虑当事人犯错当时所处的情景做到换位思考。
3.对人不对事
表现为批评时不针对事情本身，而是上升到人品、能力高度贬低当事人。
4.猜谜游戏
表现为批评的含糊不清，不能表达出具体批评的是什么点，不能直指问题的关键点。
从直接控制工作变成间接控制工作
举个例子：
要出一个功能的设计方案，员工做好了提交，leader发现有很多问题，这时，让leader自己改，只要半个小时就好了，而告诉员工怎么改，让他自己改，要1个小时，而且不能保证改完就是leader想要的，或许还要再改。这是该让谁改呢？
直接控制：leader改。
间接控制：告诉员工怎么改，让员工自己改。
这其实是leader新人常犯的一个错误，自己手上堆了很多事情，觉得这个事情员工做不了，那个事情员工做不放心，结果把自己累死。
所以，一定要把员工学一学、练一练能够完成，慢慢可以做的更好地工作“教”给员工去做，这不仅是给leader减负，也是在培养员工。
从关注个人的绩效结果变成关注团队的绩效结果
团队有功leader有功，团队无功leader有过。
个人读书笔记，欢迎留言交流。
