《组织行为学》

组织行为学的内容主要包括个体行为、群体行为和组织行为。

具体来说，个体行为包括个体的个性与能力、价值观与态度，知觉与归因、情绪与压力等方面，

群体行为包括领导、激励、沟通、冲突等方面，

组织行为包括组织结构、组织文化，组织变革等方面。

个体行为

儒家是以修养为核心的自我认知，往往把外在的社会规范和内在的价值资源混淆不清，并且过于重视人性的高层一面，对于真正属于个体层面的自我的认识还是比较粗糙的。

西方的组织行为学对个体的认识却是非常精细的。

那么什么是个性呢，个性是在先天基础上，在一定的社会历史条件下的社会实践中，经常表现出来的，比较稳定的、区别于他人的个体行为倾向和心理特征的总和，也称为人格。

每个人内心有四个窗口

我们每个人内心有四个窗口，每个窗口的大小，会因人而异。

第一个是: 透明窗口，就是你也知道，别人也知道的一些内容；

第二个是: 隐蔽窗口，这个窗口里面就是只有自己了解自己的一些特征，另外别人不一定了解

第三个是: 不透明的窗口，我们自己看不到，别人看得到，很显然，我们自己看不到我们的脊梁骨；

第四个是: 未知的窗口，自己也不了解，别人不了解。其实我们每个人头顶都一不小心就顶住一个井盖，我们对自己的认知是在我们的一定的有限范围之内。

所以人的一辈子的过程，我们需要去多做事，多与人接触在做事和接触的过程当中不断的来认识自己。

通过做不喜欢的事，与不喜欢的人接触，去发现自己的特点！

每周每日反思，写自己与自己对话。

我们在组织行为学研究人的过程当中发现人的一辈子啊，四个方面是很重要的:

一个是原生家庭

第二个是自我成长

第三个是组织平台

第四个是信仰和价值观

我们出生的家庭，它是我们的起点，我们的基因、性格、习惯、态度等等，包括我们的价值观，都受到我们的父母的教养方式，这个一定的这种影响。

人有主动性，所以可以选择自我成长，

一个人再有能力，政治家没有政治舞台，企业家没有企业舞台，是不能成事的，所以需要组织这样的平台。

最后调解人和组织行为的是信仰和价值观！

价值观就是一个人对周围事物是非、善恶和重要性的总体评价和看法，那么价值观它包括内容和强度，内容就是说你觉得什么东西重要性

重不重要，另外有多重要就是强度。

要追求卓越，一定会有一个追求是在利润之上的。

价值观和态度它是紧密相关的，什么是态度呢？它就是给定事物的一种习得的倾向。

具体来讲，一个人的态度有三个因素，

首先是情感的因素，一个人对某种情境的感觉和情绪，

另外认知的因素，一个人对某种情境的信念和认识，

再是行为的因素。一个人在某种情境下希望和打算采用的行为，这么一个逐步的这种情感到认知到行为的一个渐变的过程。

直觉

人们常常把自己的知觉，集中在自己感兴趣的事情上面，而对其他相对来讲就不是那么的敏感。

能够满足人们的需要，符合人们动机的事物，常常被人们当做知觉的对象。

选择性直觉: 人们往往更关注让自己满足的(感兴趣的)东西，与满足无关(不感兴趣的)的东西，不闻不问不听不想。

首因效应

昏晕效应: 用明显的特征代替整体，以偏概全。看到一个人一方面好，假想其它方面都不错。

投射效应: 将自己的爱好，情绪，偏好，投射到其它人身上去。

对比效应: 刚自己以往的经验/以往遇到的人与现在遇到的情景进行对比。

归因: 对于坏事: 人们评价别人时倾向于归内因(别人的人不行)，评价自己时倾向于归外因(有外部客观条件导致我这样的)，对于好事: 别人成功归因于外，自己成功归因于内。

情绪与压力

情绪从行为学的角度来看，它就是一种感觉、思想和行动的综合的反应，它是一种生理和心理的一种状态，通俗的情绪就是喜怒哀乐，惊恐、爱，也有一些比较细腻的这种情绪，如嫉妒、惭愧、羞耻、自豪，无论是正面的情绪还是负面的情绪，都会引发人们行动的动机。

有情绪是正常的生理反应。有情绪而不是有情绪化的人。

情绪具有周期性(特定场景下的触发)，传递性(公司被批评，回家吵爱人，爱人吵孩子，孩子踢小猫)，秘密性(比如见到什么人就害怕这可能是被孕育期间或者幼年成长中潜在的影响)，

情绪本身不好不坏。

要为负面的情绪寻找出口(运动/听音乐/看正面和负面的电影/大吼/模仿……)

在别人情绪不好时，不讨论剧烈问题，选择情绪好的时机。

那么这个压力，他有正向的，也有负向的这种作用，就是说一个人没有一点压力是不行的，很难做出业绩。但是当压力过大，而且缺乏这种压力疏导的时候，我们就会产生一定的问题。所以作为一个管理者，首先要学会疏解自己的压力，那么另外也要学会帮助周边的人去创造一个良好的工作环境，帮助他们能力上提升，角色上认知清楚。

群体行为: 领导/激励/沟通/冲突

基层100%关注事(事务导向型)，中层50%/50%关注人和事，高层80%关注人，20%关注事。

关系导向型: (猪八戒) 要提高做事的能力，至少在平均水平以上。让人信服。避免没有主见，避免情绪化。

大器晚成型:

创业: 技术+资本+管理

所以作为团队的领导，我们需要有自己的特长

需要有自己的特色，但是当我们走向团队的时候，我们都需要学习，都需要成长:

1.认识并尊重差异: 不同年龄/性别/经历/专业的(理科/文科)/不同管理层级的差异/不同背景的差异/不同个性的差异

(男多理性/强劲/善于做/善于做/重视结果/事务导向，女多感性/委婉/善于说/重视过程/关系导向/)

(理工科多强调证据和逻辑，文科多重视感受和直觉)

2.团队一定要寻找差异化的组合，形成优势互补。

3. 反向操作: 善于言谈的人多控制下自己的嘴巴，善于行动的人多加强一些沟通，这样能更好的形成互动关系。

有的人说我性格就这样，其实拿性格当挡箭牌，作为一种不愿意改变自己的理由。

人的成长，需要高人指点，贵人相助，小人监督的。

说真话的成本太高，就没人愿意说真话了。

与小人相处: 取悦法，躲得起法，留证据，立规则。学会分类(有的是心好嘴坏，有的能力不行，有的道德不行)

组织中的领导: 学会示弱，可容意见相左之人，建立规则，

对上级: 做事就是做人！不要功高盖主

对平级: 尊重、友善、配合、补台、沟通

对下级: 明确工作内容，工作标准，达到的工作状态。恩威并举，竞合管理(让下级之间有竞争的压力和以合作为主)

我们要把我们每个客户、每个同事对他们的特点要多加了解: 确实掌握他们的背景，个性，习惯，需求，态度和优缺点。

有战略思维的中层领导(看公司战略发展)，他的计划性会比较强！

传统文化的批判继承

儒家君道: 别人提意见否定自己的想法，感觉不被尊重/伤自尊，把他踢出去，久而久之，就没人敢提意见了，这是不好的。

法家王道:  自己说了算，能力经验又不能服众。

道家悟道:  流程清晰化，规矩标准化，减少大家去悟的成本。

高质量的对话(对事不对人，畅所欲言的，提出问题/解决问题)，是创新的源泉！

我们每个人就像一个小丑，一生都在玩着五个球，五个球是你的工作、健康、家庭、朋友和灵魂，这五个球呢，只有一个是橡胶做的，掉下去之后会弹起来，那个就是工作。另外的四个球都是玻璃做的，掉了就碎了，所以我们领导者在追求事业成功的同时，怎么样在工作、家庭生活的平衡是需要考虑的。

激励是一个心理过程，在这个过程当中调动并引导人们作出目标导向的行为。

外在激励: 晋升，提拔，领导的肯定。

内在激励: 自己感觉有兴趣，目标感，

激励的几个方面

员工要有事可做

员工要有钱可拿(外在激励)

员工要有人来关心

员工要有责任可以承担(把这个担子交给你，相信你)

另外员工要有梦想可做

物质不够，精神来凑: 关心员工之所想。

激励最最内核的思想: 把自己的目标变成员工的需求。

内容激励

马斯洛的需求层次理论，erg理论，成就需求理论，双因素理论，这些他们都是来挖掘需求的。

ERG理论

ERG理论是由美国耶鲁大学教授克雷顿·奥尔德弗(Clayton Alderfer)在1969年提出的一种激励理论，它基于马斯洛的需求层次理论，但将其简化为三个核心需求：生存(Existence)、相互关系(Relatedness)和成长发展(Growth)，因此被称为ERG理论。

生存需求：这是最基本的需要，包括满足基本的物质生活条件，如食物、住所和安全等。这对应于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需求。

相互关系需求：这是维持人与人之间良好关系的愿望，包括友谊、家庭关系和社会归属感等。这对应于马斯洛需求层次理论中的爱和归属感的需求。

成长发展需求：这是个人发展和自我实现的愿望，包括获得新技能、承担更大的责任、提升职位等。这对应于马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现的需求。

ERG理论的特点包括：

它认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，与马斯洛需求层次理论不同，后者认为较低层次的需求必须在较高层次的需求满足之前得到满足。

当较高层次的需求受到挫折时，人们可能会回归到较低层次的需求，即“受挫——回归”现象。

ERG理论不强调需求层次的顺序，认为某种需求在一定时间内对行为起作用，当这种需求得到满足后，可能会追求更高层次的需求，也可能没有这种上升趋势。

成就需要理论:

每个员工都希望被别人记住自己不变的东西(生日/来企业的时间)，也希望你看到他的变化(刚来时做事，现在做事，最近的变化)，也都喜欢被关注，被认同(偶然碰见，立马叫上名字/想起之前的交集)

既要让员工看到希望和未来，又要让他看到今天工作好和不好是有区别的。

即时激励(月奖金/季度奖金)

挑选人:找自我效能感高的人＞外在激励

最好的激励包含: 公平，日常认可，奖罚分明

沟通

找他认同的人去跟他交流

细节: 看神态，看身体动作，看今天的心情，

听弦外之音(中国是含蓄文化)

沟通心态: 感恩心，平常心(不攀附，不傲世)，

沟通工具

垃圾桶:别人有情绪，我有情绪，用垃圾桶把它放进去，然后倒掉

加蜜罐: 让别人舒服的对话

会心笑

情报器:根据收集的情报和对方给与的反馈，出牌。

记录本:反思记录

制度册:建立制度

沟通7句话

您好，有什么可以帮您的

您好，您的心情我特别能理解

您放心，我会尽全力帮助您

您的声音特别好听

您是一位有思想的人

您还有什么其他需要帮助的，随时可以找我

您有什么意见，尽管往我身上发

沟通过程中的8大毛病

不礼貌

不道歉

不热情

不负责

过于着急:刚接触就想签单/布置工作

过于紧张:说话语无伦次

随意否定

随意承诺

英雄救美，往往都是设计出来的。要去设计有利的沟通情景。

组织沟通中的冲突

关系的冲突，任务的冲突，流程的冲突。

组织行为

组织结构: 如男女搭配，唐僧团队，产品的结构，

人财物的分配

定方向，选干部，建班子。

建立最符合我组织的核心优势的核心组织结构

组织结构设计:

1.即是机械的，也是有机的: 如军事化管理/流程规则权责明确 + 应对突发性任务的灵活和应变

企业在不同生命周期，组织结构的设计是不同的。

中西文化区别

中方强调实用，西方强调规则

中方强调整体主义，西方强调尊重个体

中方很多事情很模糊，西方则权，责，利标准非常清楚

中方强调法定的权利，西方对行政级别的强调弱化一些，更多强调协作服务。

中方言行一致方面，嘴上是一套，实际干是另一套；西方比较在乎言行一致。

中方差序格局(一人一套标准)，西方所有人一套标准，对事不对人。

中方多以自我为中心，西方多包容性(我们意见不同，但能相处)。包容孕育创新。

中方多强调收敛(达到某一个指定的美的标准才是好)，西方鼓励发散思维，鼓励不一样。

中方组织多是权威文化，领导者文化(领导者行为习惯的外显)。西方是创新导向。

物质关怀和生命关怀也有差异。

文化，从组织行为学上来讲，它更多的是对人的认识和关注程度。

快半步: 依据行业的发展格局，快半步即可。

企业文化之莲花模型

根下部分: 自然，历史，企业家的信仰和价值观。

水下部分: 运行规则，习惯和无意识的行为。

水面部分: 人事制度，财务制度

水上部分: 仪式，口号，标语，服装，活动。

如果我们作为一个企业在初创期的时候,领导者就有文化的意识和理念,大家怎么样形成一套相互信任,相互尊重,基本的权责利对等, 然后大家又有一套共同的目标, 这样我们合作起来就会更顺畅, 而不是说我企业已经病到根蜡, 然后这个时候找什么大师来想诊断文化, 向文化变革，难度是比较大的。

认清局势，判定大势，分析优势，选择走势，突破定势，巧妙借势，巩固局势，争取顺势。

对个人同样适用。