如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。。
对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。类似的论点在其他书中体现，比如《战略中心型组织》提出战略执行的五项基本原则：把战略转化为可操作的行动、使组织围绕战略协同化、让战略成为每个人的日常工作、使战略成为可持续的流程、高层领导推动变革；《蓝海战略》提出战略执行四个原则：克服关键组织障碍；将战略执行建成战略一部分；协调价值、利润、人员主张；战略动态更新，寻求新蓝海。在管理的高层境界，观点是如此相似！
收获！！
1.“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”
执行是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
2. 执行三大基石之一：塑造领导者的七项行为
全面深入了解企业和员工；秉承实事求是是执行文化的核心；设定明确的目标并排除优先顺序；持续跟进，直至达成目标；赏罚分明，重奖业绩优秀人员；通过教练辅导提高下属能力；了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格。
3. 执行三大基石之二：建立企业文化变革环境，改变员工的信念与行为
文化作为企业软件部分，具有企业战略和结构等硬件无法取代的重要作用。因此，第一应当将持续跟进、反馈、奖励等行为与每个人的业绩和行为具体联系起来，让每一位经历和员工职责明晰、各负其责；第二，建立行动导向的文化，通过具体的行动帮助形成新的思维方式；第三，将奖励与业绩挂钩，并将这种联系透明化；第四，利用良好的互动沟通机制这一执行软件；第五，开展积极、坦诚和开放的对话，这种对话有助于这种有效收集和理解信息，并对信息加以重新整理以帮助领导层明智决策；最后，领导者应以身作则，率先垂范。
4. 执行三大基石之三：知人善任
领导者的关键任务是知人善任。知识、勇气、心理素质和责任感的缺乏导致企业不能知人善任，为了识别并重任企业所需要的能够激励别人，决策果断，能敦促下属并跟踪执行情况的“实干者”，领导者要参与面试的过程，并在关注面试者热情的同时，注重其谈吐是有关具体执行工作还是战略性的夸夸其谈，最后需要核实面试者所说的每一句话。
5. 执行三大流程之一是人员选育流程
该流程是在战略和运营之间建立联系，能够提供确保整个组织在今后一段时间人才需求水平和相应行动规划的强有力框架。由四大基石构成：一是将人员与公司战略和运营分别结合起来；二是通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队；三是对表现不佳的人做出处理决定；四是将人力资源管理与企业绩效结合起来。
6. 执行三大流程之二是战略制定流程
该流程将人员与运营结合起来。公司层次的战略是一个系统化的载体，主宰着公司各部门之间的资源分配，但并不是各部门战略的简单加总。战略的制定需要考虑经济环境、竞争形势和竞争对手的评估等因素。
7. 执行的三大流程之三是运营实施流程
该流程在战略和人员之间建立了联系。执行型文化的企业突破的只关注结果和资源，而不关注具体实施过程的传统模式，领导者在制定计划的过程中会考虑运营实施中的问题，并且制定联系战略、人员与结果的计划。
触动！！
1. 执行的谬误
很长一段时间我错误地认为，领导的重要作用是起到宏观引领和管理等方面，而不是执行，执行作为更加微观、更低层次的组织行为，不应被纳入领导的工作范畴内。本书对这一观点进行了反驳，认为执行应当是领导者最重要的工作。首先，执行并不是一个单一的概念，执行面向不同层次的对象具有不同层次的含义。在个人层面上，执行所强调的是高效能员工所应具备的工作能力和工作素质；在部门层次上，执行呼唤一个具有高绩效的团队；在更加宏观的企业层次上，执行更多指的是企业的执行系统的建设和健全。执行不是一个事件，而是一个系统；执行不是一个人的行为，而是一个组织的系统性流程。
2. 关于领导者的7项基本行为
如果要实现团队的高执行力，首先是领导者要强力推进，成为倡导者、引领者、践行者。也就是说，没有一个“执行型”的好领导，就不能创建一个执行型的高效团队。书中提到“情感强度”的概念：要做到量才适用，领导者必须具有一定的情感强度。情感强度的四个核心特质：真诚、自我觉察、自我控制、谦虚。
人是感情的动物，如果没有感情作基础，我们依靠人的措施势必会冷血无情，而所谓的领导者也将被机器所替代，人与机器无异。
3. 执行的三大核心流程。
执行的三大流程包括：人才选育流程；战略制定流程；运营实施流程。这三个流程层次清晰，让我又收获一个思考模型！人员选育流程比战略或运营实施流程都更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。但是人的因素是建立在一定前提下才能发挥更大能量，这就要求人力资源从业者既要全方位理解公司战略目标，又要对公司的经营情况了如指掌。人力资源管理活动不能为了管理而管理，所有的管理动作都要为公司目标的达成而服务，所以要像CEO一样思考企业更能做出贴切的决策，从而协助业务部门实现跨越。
