从零库存谈起
对于物流来说。物流更重要的便是商品的位置，往往涉及到的分析是整条供应链的问题。
上游供应商负责采购，运送给生产商制造。其中停留的时间就存在库存问题。
当年某知名洗发水品牌曾经出现很多产品的质量问题，原因就在于他们错误的零库存策略，要求其他供应商的仓库租赁在其工厂边上，需要多少材料就要求供应商立即送过来。这样并不是真正实现了库存成本为零，而是将成本转移到了供应商身上。洗发水厂商还认为由于供应价格一致，供应商并没有转嫁成本。没错，品质问题就在于供应商所供应的材料不合格，可想而知，在相同价格的前提下，如果供应商成本增加，获利减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业是不能提供优质的产品的。无论这家企业换了多少家供应商，它还是一直出现质量问题并最终倒闭。
这并不是一个合理的合作的姿态，试图增加利润并不能从其他供应链企业身上剥削利益，今天，正确的考察方式是从供应链整体来思考，如何降低整个供应链的成本，正常的商业伦理应当是深入合作。
供应商的二八策略
以百分之二十的供应商提供百分之八十的产品供应源，在国内大多数企业，在购买原材料的时候，一般中原材料找多家供应商，之后再需要时找多家供应商询问价格，最后选择物美价廉的供应商，而关注生产厂商的生产能力、品质能力和服务能力需要投入更多的沟通成本，谈判和询价同样需要沟通成本，而事实上供应商因为你订单不稳定，同时也不把你作为重点，品质和交期不可能做到最好，原因很简单，它无法合理安排采购材料的数量和生产进度，那么它为了适应波动，它会增加库存来平衡需求，增加生产和管理成本，当然它不会就直接不和你做生意了，它会把成本转移到供应你的产品质量上。
Sony以及绝大多数日企，一种以原材材料只会选择一家厂商，确立合作伙伴关系，当这家供应商的品质有问题，比如说材料价格失去竞争力，他们不会抛弃供应商重新选择，而是派人对产品成本进行分析，并协助厂商寻找降低成本的方法。一家做电感和变压器的工厂的客户就是这些日资企业，他们会不定期的派人协助其改善管理和降低成本，经常长住几个月，直至降低成本为止
这些企业更了解成本，定价合适，供应商更了解市场策略和需求，减少检验成本。当然还有更高的利益，我们看到合适的商业伦理的确可以带来利益
技术支持下的零库存的可行性，但仍然要靠深入合作
不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态，并不是指某种或某些以仓库储存的形式真的为零，而是实施特定的库存控制策略，是库存量最小化
那可能需要供应链上的企业协同合作、强大的物流系统、适当的信息管理系统，其实最重要的还是各自获得应有的利益。之前提到的洗发水厂商为什么做不到零库存呢，首先他有多个供应商，供应商不可能完全按他的要求进行交易，也因为洗发水厂商本身的规模和产品价值，洗发水原料本身的附加价值已经很低，而洗发水的时效性带来的价值低效，和产品本身库存需要的体积甚至都不如保持原来的大库存及预计生产状态。
因而我认为，在一些情况下，零库存可能是可行的，甚至可以带来更高的利益。主要在于三类厂商，一是在制品工艺繁杂且零件折旧货损率高，二是对时效性有极高要求或者技术更新换代快，三是单品仓储体积极大，上下架耗费巨大，而且共同来说，一般都是商品价值比较大的公司。所以如果第三方物流公司如果能够提供准时、高效、精准的物流服务，节省的成本可能大于支付给物流的高额费用
两个典型例子是一汽汽车制造和戴尔电脑公司，一汽公司按顺序生产，供应商会将产品装货按装配顺序精准送到工位，扫描自己的每月生产信息给各供货厂，各供货厂按这个信息安排自己的生产，之后公司按生产进度发出供货信息供货商马上将零部件送到公司车间，小批量，多批次运送，其实汽车的问题一直不在于成品无法运出，而在于在制品的空间占用问题。
而戴尔公司则是利用信息技术代替库存。订单会被系统自动拆解成零部件清单，一个半小时刷新一次的系统，会将信息发到物流公司，他们会在20分钟内把一个半小时内产生的订单材料送到，戴尔就是完全意义上的接到订单生产，将技术发挥到了极致。
然而我们还是可以看到，技术代替不了商业合作，技术可以提高效率，但是没有供应商的完全配合，这么理想的盈利模式（戴尔十分之一的研发资金盈利在电脑厂商中仍然利润占据首位）还是有相当大的难度。
我们是经济校的学生，合适的商业伦理观尤为重要，我不希望当你的合作伙伴或者你自己深陷危机的时候，你说你可以选择其他的合作伙伴，亦或者是身陷重围，真的没有援手，无翻身之日。
