我们经常会看到有挺多的经营分析相关岗位的招聘，看着待遇都挺不错的，但是不太清楚岗位职责和要求，不知道到底在做什么。在说职责与要求之前，我们先把这个岗位设置的目的和要解决企业的痛点了解清楚，才能更好判断。

 1  经营分析的由来

我们以云计算的企业为例，企业在发展初期需要购买数据中心，机房，带宽，招聘人员，然后开始基于用户需求来构建产品，售卖给用户，获取利率。

在企业初期资源成本和构建的产品比较少，客户市场定位也比较明确，各个部门的分工清晰。资源&产品&客户一对一的关系，企业的初期经营相对比较简单

经营成本各个成本项划分的很清楚，什么贵，什么便宜，要怎么优化算起来比较简单收入当前有多少客户，客户毛利如何，有哪些潜在客户，客户行业比较清晰产品当前产品功能有哪些，客户需求是什么，怎么提高用户体验

当企业越来越大，有多个BU，每个BU有自己独立的多种类型的部门，部门的关系也越来越复杂，资源和产品多对多，产品和产品之间还有依赖关系，产品和客户也是多对多的关系，这时候经营就变得非常重要。有些比较大的集团会开始设置横向部门，比如采购部门同时去采购整个公司的资源，销售部门负责去销售整个公司的产品，大企业卷就是这样来的，横向部门和纵向部门之间竞争，纵向部门之间做一样的事。看到这你是不是也有这样的疑问，资源产品客户多对多，那不是很混乱。

如何评估各个产品做的好不好，效率怎么样？

如果你也问了这些问题，那么你很适合做经营分析。这时候会发现如果没有专门的人去梳理流程和各产品的关系，分析各个产品的经营情况，定时的把经营数据呈现出来，集团没有人能知道每个产品的成本和收入是多少，因为会发现根本算不清楚。

以上就是经营分析岗位的由来，当然经营分析在图中也可以看出来可以分为多种不同的类型

经营岗位类型岗位核心目标销售类

销售客户经营分析

提高预算准确率，提高交付效率

以上是常见的不同经营分析的岗位类型，不同公司的岗位名称可能不同，有些公司会把销售分析叫做商业分析，多个岗位角色可能会合并成一个，但大多类似。

 2  经营分析职责与要求

我们以一个具体的例子来看下，不同岗位的经营分析类型业务可能不同，但招聘的职位描述里总是一些相似点。

把上面这个招聘要求翻译成人话，分为三大块的能力，业务能力、数据能力和通用能力。

业务能力掌握程度：对这个公司业务的熟悉程度

• 例如 销售策略，运营思路，定位业务问题，产品方向的理解，大型项目经历

• 数据能力掌握程度：对数据分析，经营分析的熟悉程度

• 例如 分析思路与框架，数据决策模型，数据建模，指标体系，提炼数据需求，数据报告，SQL

• 通用技能掌握程度：职场通用软技能掌握程度

• 例如 沟通与协作，跨团队，资源整合

业务能力掌握程度就是你之前的经验，正常情况下通过自学深入了解业务的可能性非常小。让你自学云计算的销售或者云产品的成本优化和让你自学SQL哪个容易？剩下两部分数据能力和通用能力都是可以自己学习在职场中锻炼的。

我见过的比较大的经营招聘优先级，业务能力 > 数据能力 > 通用能力。大家可能有不同看法，为什么业务能力优先？因为在大公司不缺自学能力强的人。

以销售策略为例如果你非常懂业务，这个产品的客户在哪，产品是怎么构建的，客户在不同阶段对产品的诉求是什么，客户的不同销售阶段，客户标签怎么定义，客户上下游的评估指标你都懂的话。如果你不会开发可以很快找个能做数据开发的，如果你不善于做跨部门沟通，可以给你配置一个PMO，真正懂业务的人在市场非常稀缺。

所以经营分析核心要求：懂业务 、 懂数据 、 懂通用技能

2.1 业务能力

企业中真正懂业务的人往往是领导者，基于业务发起事情。不懂业务只懂技术的往往是执行者，两者做的好都很难这里更多描述业务能力的构成

从业务能力的框架构成来看，要了解一个业务一般不能只在业务部门的一个团队中，需要了解多个团队工作内容。

业务定位：了解这个业务存在的意义和价值，对公司对客户有什么价值

产品能力：知道这个业务的产品有哪些，都分别有什么能力，因为资源是根据能力进行采购的

业务流程：不同的业务设置有不同的流程，有采购流程，用户访问流程等等

上下游关系构成：自己的业务和别人的业务如何交互，不同部门之间是如何协作的，了解这些可以让事情更容易落地

业务发展：业务不同阶段的发展是什么样的，比如云存储，产生为了解决什么问题，随着硬件的发展和客户需求的变化解决的问题有什么不同，技术的演进有哪些关键节点，以后可能的发展方向

经营策略：不同产品的定位不同，所以经营策略不同，有些业务存在就是为了获客可以不盈利，有些业务资源成本很大需要优化成本，有些业务例如SaaS类的产品成本低毛利高，则需要更多的获客。不同产品阶段的经营策略也不同，了解这些你能提出有战略意义的建议

资源构成：不同产品的资源是怎么构成的，直接影响经营成本，为什么要这样构成，是否有其他替代方案

客户构成：哪些客户可以购买我的产品，已经买产品的客户是否还能购买其他产品，国内客户海外客户应该如何触达。

一个优秀的经营分析师了解并掌握一个业务的其中1~2个能力就已经非常优秀了，都具备可以做业务线相关的负责人。但是大部分情况企业的经营分析师都不懂业务，也无法给业务提供任何有帮助的策略，甚至对业务的经营工作是负向的影响。

业务能力的培养是一个长期的过程，对经营分析来说，一定要有意识的学习业务知识，这里也提几个建议

把业务理解程度分为三个阶段。

阶段一：是别人想要的具体的事我们能做出来，这个对业务的理解能力较弱，大部分人都能具备。  

阶段二：在已有的数据里面能看出业务问题，这个很多人有误解，认为分析一个经营指标的变动看监控不就可以了，有业务背景的和没业务背景的看相同指标是完全不同的。早期我在做机房成本分析的时候发现，一个app不同地区的人对网络带宽消耗差异很大导致成本有差异，当时我看到这个数字只是感觉比较奇怪，并没有发现有什么问题。但是当我把数据给这个app的技术负责人看时，他说西北地区网络延迟比较高，沿海地区网络延迟比较低，所以沿海地区看的视频比较高清，西北地区的视频比较模糊，针对不同地区的机房使用的技术架构也不太一样，所以整体资源消耗不同，但是差别太大所以就发起了一个专项去分析。不理解业务只是分析很难找到问题，所以数据和业务紧密结合非常重要。

阶段三：基于问题提方案，不仅能找到问题还能提出解决方案，如果你刚刚入职不久可能你的部门负责人就给你这样的感觉。就拿刚刚说的不同地区不同网络策略导致的成本消耗不同，如果确定了可以改进的点，那如何提出解决方案。会发现你除了了解你自身的业务之外还得了解业内比较优秀的解决方案有哪些可以参考的，app的用户分布模型，用户对网络质量和视频清晰度的容忍程度等等，基于这些上下游的数据之后才能提出优化方案，到这一步很多人可能认为已经不属于经营分析的范畴了，但从我的角度来看这就是一个高级别的机房成本分析方向的经营分析需要具备的。提方案 - 》协同落地 -》经营数据反馈 从而形成闭环。

 2.2 数据能力

如果不了解业务，数据能力很优秀也一样可以成为经营分析师。

之前介绍过数据分析师的职场晋升不同阶段的能力构成，和数据分析师必备方法论_上，指标体系可以参考你真的懂指标体系吗。

我们把经营分析和数据相关的概括为 定指标、取数、分析、汇报这四步。

定指标：可以分为两类指标，结果指标用来做评估，可以评估产品各个阶段的收益，可以评估各个组件的ROI，可以评估企业经营情况等等。过程指标用来做分析优化，从结果指标拆解出来多个过程指标，比如集团毛利拆解为各个产品的毛利，产品毛利又拆解为成本优化和客户收入。而指标的口径是最最最重要的，之前在做部门经营分析的时候发现，一个部门8个产品，一个收入指标有5种计算方式，跟财务的计算公式也不一样。由于之前没有部门级别的经营分析团队，各个产品间的权限完全隔离，就这样运行了半年也没人提出问题。有些团队收入是不含税率的。有些团队收入是含税的。有些团队收入是入账口径，有些客户会延迟付款，比如3月买了但是5月才付3月的款，所以3月就没收入，算到了5月。有些团队收入是不含代金券的。可以说是千奇百怪。所以定指标把指标定义清楚然后再准确无误的计算出来就得有专门的经营分析和财务以及业务部门参与才能搞定。

取数：大部分企业招经营分析，对于数据都有一些通用的数据服务，或者提需求让数据工程取数，不过这边还是强烈建议经营分析需要掌握如何提一个取数需求，以及常规的SQL，为什么这里不说大数据开发相关的套件，比如spark\flink之类的，一般企业招聘经营分析岗不会要求这些硬技能，这种需要有专门的人去实现。

分析：很多人一上来就整各种分析方法论，对于经营分析来说有两个需要掌握的，一个是同环比，一个是横向对比。能熟练掌握好这两种的经营分析可以算优秀的了。比如经营利润率同比去年，环比上月变动了原因是什么，未来一段时间会怎么变动。自己产品如何跟市场的产品做对比，比如要分析一个云基础的产品，我可以获取到自己的单位成本，也可以获取到市场采购的定价，自己算的单位成本就可以跟采购的定价直接对比嘛，显然是不行的，产品的成本更多是成本价，市场的定价是有利润率的，如何对比？需要进行深度思考，才能说清楚分析的含义。

汇报：首先我们要明白无论是什么经营汇报都是为了拿到收益，把有问题的数据呈现出来，更多是面向管理层，通过呈现经营数据和基于数据的建议，推进管理者落地，从而取得收益。由于经营分析的数据非常保密且每个数据可能直接影响某个组件的绩效，所以在呈现问题和提建议的时候需要谨慎，不建议在没跟组件同学达成共识的基础上直接说出他们的问题。另外对于横向的经营分析团队，如果只有最高管理者可能也比较难落地，所以在汇报的时候更多会带上最高管理者-1的负责人，权力都非常大，但是互相之间的经营问题可能不想让其他负责人看到，所以在组织汇报会议的时候需要尽可能跟所有人都达成共识，否则可能会适得其反。

2.3 通用能力

经营分析的通用能力主要为 沟通与协作，跨团队，资源整合与上面的岗位要求很匹配。我们需要了解这三个方面的通用能力目的是为了解决什么问题，以及如何锻炼它。

沟通与协作：核心目的为了获取资源，拿到收益。针对不同角色的沟通协作需要有不同的方法和策略向上沟通，对于管理层更多需要了解结果和方案。职场初期我经常跟部门负责人讨论落地方案，他当时说了一句不要跟我对方案，告诉我要做什么，是的你没听错，负责人也需要人告诉他要做什么，帮你推进一个事和给你更大的授权去完成一个事都是你要告诉他要做的事。

• 同级沟通、跨部门沟通，需要捆绑利益关系，共同取得收益。以第三方的视角与他们的负责人说他们做的好这招屡试不爽。职场不要有太多的友情的东西，需要明确的告诉对方我要与你一起达成什么目标，你有什么收益我有什么收益，以及询问他的建议，然后阶段性的给他的负责人对于他的反馈，因为人总是不能说自己好，得有一个第三方的人说自己好，就像经营分析中财务BP说业务部门做的好才是真的好。
  

• 向下沟通，足够的授权，让他施展才华。如果你是一个管理者，对于下属告诉他这个事的背景和价值比告诉他方案对他更有帮助，向下更重要的是关注人的成长，体现同理心

• 为什么需要整合公司资源，因为公司不同领域的跨度非常大，一个人不能同时具备经营分析，运维，销售，产品的角色，让不同领域的人一起分享知识，讨论问题，解决经营问题也是经营分析非常关键的能力，就是常见的影响力。之前有一次在做经营分析的时候发现一个方向的负责人不重视经营分析的问题，因为当时的产品阶段他认为更多是获客和产品迭代，发现的经营问题没法说服他就不解决了吗？当然不是，所以当时拉了一个会，有财务，有更高一级的负责人，也有这个业务的负责人共同看这个产品的经营情况，当时这个更高一级的负责人就提出了这个经营问题为什么不解决，这个负责人说不是这个阶段需要解决的，他以为跟他的负责人已经达成共识了，但是显然没有，最后还是更高优先解决了这个经营问题，类似的例子有非常多，如果你不了解怎么解决，可以拉上可能有能力的人一起，通过一些会议来落地，常见的大公司里有产委会、经营委员会、技术委员会等等组织也算是一种资源整合。

• 整合资源很重要的是达成共识，达成优先级的共识，达成一起做事的共识，达成分工的共识。经营分析岗位数据权限非常大，分析的数据非常有价值，但是自身的权力和资源其实是不足的，你发现的问题你并不能直接去解决，更多是需要通过有权利的负责人推进解决。

经营分析入门不难，但是做的好需要投入很多心思。我目前就职于互联网top大厂担任数据分析负责人，有多年经营分析经验。

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