要事第一
领导者首先要决定的，就是那些事情是重要的；而作为管理者，就是要将这些重要的事务优先安排。
必要琐事牵着鼻子走：
人们把90%的时间花在第一象限事物上，而余下的10%中的大部分则用在第四象限事物上，用在第二和第三象限事务上的时间则少而又少，几乎不可能忽略不计。这就是大部分时间精力都用于处理危机的人所过的生活。
还有一些人将大部分时间花在紧迫但并不重要的第三象限事物上，却自以为在致力于第一象限事物。他们整天忙于应付一些自认为十分重要的紧急事件，殊不知紧迫只是往往只是对别人很重要，对自己就不一定重要了。
有些人几乎将所有的时间都用在第三象限和第四象限事物上，可以说他们过的是一种不负责任的生活。
高效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。他们不会在各种各样的问题上浪费时间和精力，他们的思维方式是预防性的，总是能够做到防患于未然。
勇敢说“不”：
事有轻重缓急的观念。要以原则为中心。
第四代时间管理方法六标准：
平衡工能：健康、家庭、个人发展
围绕中心：秘诀在于不要就日程表订立优先顺序，营救事件本身的重要性来安排行事。
以人为本：以原则为中心的人更重视人际关系的得失。因此有效的人际管理偶尔须牺牲效率，迁就人的因素。
自我管理的四步骤:
确认角色：作为一个个体，你有属于自己的各种角色。你可以先写下自己在家庭中的角色，然后再写下自己在工作的角色，列举自己想要持续投入时间和精力去做的一些事情。
你不必享得太复杂，只要考虑自己下一周的角色和任务，记下这七天时间里需要专注的领域即可。
选择目标：每个角色确立一个或两个目标。
安排进度：确定角色并制定目标后，你就可以把每项任务分配到一个星期中某个具体的日子去做了。或者将他列为一项重要活动，或者列为一个特别约会。
每日调整：但如果再为这些事物进行排序之前，不知道具体的事物同个人实名之间的关系，不清楚这些事务同人生各个领域的平衡之间的关系，那么优先排序只能是徒劳无益。
付诸实践：天有不测风云，人有旦夕祸福。事先安排妥当的行使表，必要时仍需有所变更。只要把握原则，任何调整都可以心安理得。
对人不可讲效率，对事才可如此。对人应将效用，即某一行为是否有效。
第四代时间管理的优点：就效用而不是效率而言，你首先要考虑的人就是你自己。他鼓励你讲时间用于第二象限事物，根据原则去认识你的生活，将你的生活建立在原则的基础上，明确表达出你的目标和价值观，并且用这些目标和价值观来指导自己的日常决定。（以原则为基础，更新自己的思维模式。）
授权：
授权代表成长，不仅是个人，也是团体的成长。
授权是事必躬亲与管理之间的最大分野。事必躬亲者凡是不假求外。不放心子女、宁可自己希望的父母，自会蓝图的建筑师或自己打字的执行秘书，都属于这一类。
管理者注重建立制度，然后汇集群里共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。
授权有两种类型：指令性授权和责任性授权
- 指令性授权：去做这个，去做那个，做完告诉我。因为他们的关注重点是方法，他们自己为做后的结果负责。
- 责任型授权：
- 责任型授权的关注重点是最终结果。他给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并未最终的记过负责。起初，这种授权方式费时又费力，但却十分值得。
- 必须要求5个方面：
- 预期成果：双方都要明确并且完全理解最终想要的结果。要以“结果”，而不是以“方法”为中心。规定期限。
- 指导方针：确认适用的评估标准
- 可用资源：告诉他们可以使用那些人力、财务、技术或者组织资源来取得所预期的成果。
- 责任归属：指定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。
- 明确奖惩：明确地告诉他们评估可能导致的结果——好的和不好的——包括财务奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织使命的影响。
信任是促使人进步的最大动力
授权的大原则不变，权限却因人而异。对不够成熟的人，目标不必定得太高，只是要详尽，并且充分提供资源；监督考核则较频繁，奖惩也更直接。对成熟的人，可分配挑战性高的任务，精简指示，减少监督考核的次数，考评标准则较为抽象。
成功的授权也许是有效管理的最好体现，因为不管是对个人还是对组织，有效授权都是发展成长的最基本因素。
方法论： - 列出一项你忽略的第二象限事务
- 列出时间规划表，估算你画在每个乡县的大概时间。然后大约花十五分钟吧你三天内的活动记录下来。你的估算有多准确？你满意自己使用时间的方式吗？你需要改变什么？
- 列一张责任清单，确定那些你要承担，那些你能交付别人，或者训练他们在相关领域的能力。确定一下需要完成哪些具体工作。
- 写下你的角色和目标，然后转化为特定的行动计划。在周末，预先思考一下怎样的日常生活中实行该计划，以及如果你坚持自己的价值观和目标，生活会有怎样的完整程度。
- 以周围单位规划生活，并设置固定时间去完成。
