所在的企业出了一点状况，班子成员频繁被约谈，部门经理被批评教育写检查，而职工士气低落，基层员工更是怨声载道，企业呈现出一种与职工年龄构成不匹配的暮气。我不得不开始思考，企业是不是生病了?我们的认知是否需要升级了?
动荡，就其本身而言，是不规则的，非线性的、不稳定的。但我们可以分析、预测和掌控其潜在原因。
——彼得·德鲁克
手上这本《洞察型领导》启发了我对公司现状的一些思考。作者乔治·S.戴曾担任多家著名公司的顾问，主要研究市场营销、战略制定、有机增长和创新、组织变革和全球市场的竞争策略。共撰写相关领域18本书，2011年曾入选11位“营销传奇”；作者保罗·J.H.休梅克著名学术和商界领袖，著有10本书、在专业学术期刊上发表过100余篇文章，在全球商业和领域被引用的研究人员中排名前1%。
《洞察型领导》所讲内容，是基于数字时代，提出组织变革和领导能力方面的一些要求，并用了75%的篇幅，讲述在数字化时代背景下，面对这四面八方袭来的无效信息，领导者可以和应该做些什么。本书的最后一部分，作者专门列出了在实践中得出的六个经验教训，这些经验教训是领导者在应对数字化冲击时，可以参阅和思考的。
对于我目前的困境来说，以下几点值得我认真思考。
01 关注那些来自基层的声音，也鼓励来自基层的不同声音
管理团队应该对企业最近发生的异常情况保持一种好奇心，对基层的各种声音和信息具有一定敏感性。如果发现一群人以相似的方式思考，得出相似的结论，偶尔听到不同的声音，便有可能就意味着这个不同的声音，就是集体思考的盲点。管理团队应该扩大自己的视野，以不同的方式看待事物，质疑事物。拓宽视野意味着拓宽人们的世界观，打破认知壁垒。
正如我公司员工，大多是从毕业开始就进入，多年来，被企业文化塑造得行为划一、思维也雷同。固然有利于统一管理，但也面临着集体盲点，不利于组织不断优化升级。新入公司的员工提出的一些思考，应当引起管理者重视，洞察蛛丝马迹，想到突破僵局的妙招。
作者说：如果你只遵循传统的、显而易见的含义，你就只是普通人群中的一员。成功来自更加富有想象力的思考。
02 即使意识到某个信号，也不等同于理解其代表的含义，更不等同于会果断采取行动
领导者必须从不同角度观察明显模糊的信号，并结合自身的理解，将其重新构建、分析，然后再确认事情的含义和价值。当然，做决定的是人，而人有着各自教育程度、经历背景、声誉状况、薪酬待遇，各自的偏好和思考角度。显而易见 ，决策必然是一个妥协的结果，不一定是最优策略。
领导者也需要注意他们的基层员工的消极回应，也许这些消极回应的行为背后，就藏着企业背后的问题，领导层自以为是的行为或许能维护一时稳定，长此以往，终将发展成一个系统问题。
值得注意的是，高度自信的领导者在采取强硬立场之前，首先要广泛地观察和学习，而不是凭借一时热血和个人背景资源。以免走向另一个极端。
03 领导团队的集体注意力是一种稀缺而有价值的资源，很容易被浪费掉
组织中有一种特别有害的弊病，即“故意视而不见”。就是为了求稳定、求安全，避免冲突和矛盾，保护既得利益，降低内耗，减少焦虑，而不得不采取某种权宜之计，或干脆对潜在问题的警告信号视而不见。这是另外一种短视行为，却也为企业的长远发展埋下定时炸弹。
而这些权宜之计很容易扰乱领导团队集体注意力，领导者自身很容易被那些显而易见的琐事分散注意力，下属也会理所当然地要求领导更加关注自己部门的事情。而这就要求管理者要合理分配自身注意力，不被主观情绪左右，而忽视更深层次、更具破坏性的隐形问题，这对于一个企业来说是至关重要的。
写在最后
在一个“创新”才是王道的时代，固守就是淘汰。只有在创新、开放、合作、共赢的原则下，才能实现良性的发展。
圣人曰：取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。也许，要守好业，最好的办法就是不断创业。树欲静而风不止，时代的车轮滚滚向前，我们的步伐便不得一刻放松 。
