第三篇 从宏观、策略层面理解不同行业内的运营操盘与运营体系搭建
第10章 进一步理解不同行业、领域中的宏观运营操盘和规划要点
1 线下消费/连锁门店经营行业的运营核心逻辑
1.1 首先，从商业角度和生意角度理解一个线下消费/连锁门店的整体运营管理，无非流量、消费、服务交付3大环节。
1.1.1 在线下消费/连锁门店经营行业里，上面提到的流量、消费、服务交付3部分工作，正好分别对应着“运营第一公式”里的几个分支。流量相关的工作要直接关注“有效用户数量”和“流量营销成本”，消费模块背后的选品、商品运营和用户运营等，直接对应着“平均单体用户价值”，而服务交付相关的工作则直接对应着“交付供给成本”。
1.2 其次，在发展和扩张增长方面，一家线下消费/连锁门店经营公司，仍然会谨守“以单店为样本跑通运营模型，再逐步扩张复制”的节奏和思路。
1.2.1 对于已有一定规模和门店数量的品牌，则会通过品牌广告投放、更大范围的传播、发起品牌活动等方式来占据用户心智，形成更强的品牌认知和更多的品牌资产积累。
2 2B服务行业的运营核心逻辑
2.1 2B业务和2C业务的最核心差异在于：
2.1.1 在2C业务中，你面对的用户是个人，他自己迅速就能做出是否购买或使用你的产品的决策。在2B业务中，你面对的用户是企业，一家企业要采购某种产品或服务，其决策流程往往较为复杂，一般都需要层层审批，周期往往还比较长，且很多时候最终产品或服务的使用者和决策者往往还不是同一个人。
2.1.2 在2B业务中，你面向企业提供的产品或服务，最后往往也需要真的能帮助企业解决问题，为企业创造价值，才能赢得客户的认可和持续续费，这也意味着，在2B运营中，你确实能够更懂业务一些。
2.2 2B运营的一些工作要点。
2.2.1 首先，大部分2B公司，都会按照如下图所示的业务漏斗模型来规划和开展自己的工作。
2.2.2 “客户成功”，即作为一家2B公司，你必须通过服务交付，确保你的客户采购产品或服务后获得了价值，取得了“成功”，才能顺利推动他们在第二年、第三年持续续费。
2.3 其次，一家2B公司内的部门职能划分往往可能会包括如下3部分：
2.3.1 营销团队或用户增长团队，主要关注销售线索的获取。
2.3.2 销售团队，主要负责客户意向确定、跟单和成单。在某些专业性比较强的产品或服务上，可能还会专门有售前支持部门一起跟销售团队打配合；
2.3.3 交付团队（在有些公司也被叫作客户成功团队），主要负责销售签单后的交付、实施，以及确保客户使用产品或服务后产生效果，借此实现客户续费。
2.4 第三，因为前面所提到的2B业务促成用户决策的周期较长，需要长期进行客户跟进，并且客户决策链条也较为复杂，2B业务几乎不可能像2C业务那样，找到某个重要的单点后就能迅速实现指数级增长。
2.5 第四，过去2B业务的获客、转化场景一般都高度依赖于线下（比如通过举办一些大型行业会议或活动来做好客户维系、销售线索获取等）。但伴随着互联网的发展，在“销售线索的获取”或针对一些企业的“关键决策人”的用户运营方面，2B业务也正在开始大量学习和借鉴2C运营中的一些策略和打法。
2.6 最后，在发展和扩张增长方面，一家2B公司在早期往往会先从某个行业或地区来切入，先通过某类客户打开市场，获得客户认可，再逐步拓展行业、客户类型，并逐渐扩充自己的付费产品和服务，以增加公司的营收。
3 新媒体/内容流量型业务的核心运营逻辑
3.1 首先，抛开“做短视频还是做图文”这样具象的问题，回归到商业发展和业务操盘的角度来看，所有的新媒体/内容流量型业务背后，也一定有内容、平台、流量、变现方式4大要素，如下图所示。
3.2 接下来，你要解决的就是持续获取流量，以及持续实现变现的问题。
3.2.1 在一家内容型公司内部，其实很多时候，流量和变现二者是不可分割的：一方面，我们的流量能力决定了我们在变现上的选择、话语权和效率；另一方面，我们也往往需要围绕着“变现”来做流量，以及设计整个营销转化通路，才能使得我们的效率更高。
3.3 一家新媒体/内容流量型公司如果能够发展壮大，其演化路径也往往会遵循这样的逻辑：
3.3.1 先以“一个账号+一类内容”为突破点，在一个账号上实现快速流量获取和粉丝积累，乃至完成整个变现闭环的搭建。
3.3.2 然后，试图搭建自己的新媒体矩阵，试图把自己的内容流量获取能力复制到多个账号上，以此不断放大自己的流量获取能力和加速收入增长。同时会在具备更强流量获取能力后积极尝试更多变现方式。
4 一个互联网大厂平台型业务的核心运营逻辑
4.1 很多互联网大厂的核心产品和核心业务，本质上都是一个平台，平台的核心商业模式，是撮合多方完成交易，并从中抽成。因此，平台背后一定连接着多方，也需要通过各种撮合，让多方都能在平台上顺利完成交易，甚至对平台形成习惯性依赖，这样平台才能更加长期稳定地运行。
4.2 所有的平台，一旦在增长和规模上到达了一个临界点，可以令其获得网络效应和规模效应的加持，则平台的壁垒就会形成，此后很多事都会顺理成章。
4.3 由于平台的“多边属性”，也导致平台的运营，背后在玩的一定是一个“供需平衡”游戏。为了达到供需平衡，一个平台在其早期还未获得网络效应加持之前，很可能需要持续采用“多边交叉补贴”策略————也就是，如果最初供给侧资源更加稀缺，一段时间内会重点补贴供给侧来驱动产品用户增长；而过了一段时间，供给侧资源已经有些过剩了，这时候又需要补贴需求侧，拉动更多用户进入来满足供给侧的需求，这样才能让平台的撮合交易能力越来越强，GMV越来越大。
