迪士尼作为一个在全球大部分国家和地区有分部，并且有几万员工的庞大企业，让所有员工都能提供超优质服务体验的能力，就更令人叹为观止了，这究竟是怎么做到的呢？

作者告诉我们，原来迪士尼有一个创造用户体验的核心方法，叫优质服务指南针。这个指南针里面有四个步骤，分别是：第一步，研究人的需求与行为，也叫宾客学；第二步确定支持共同目标的标准或原则；第三步，找到落实的途径；第四步，整合。虽然说起来有四个步骤，但是整个系统最关键的是前三个步骤，它们彼此又是层层推进，内在有其逻辑。理解了这四种步骤中的前三个核心步骤，也就探究了整个迪士尼优质服务体验的秘密。

那这三个关键的步骤到底是什么，怎么运用到工作、生活当中呢？这就是今天这期节目要分享的内容：第一，提供超优质服务的第一步是研究用户。第二，了解用户之后要确定标准和原则。第三，把标准和原则如何落实到行动上。

第一部分

先看第一点，提供超优质的服务首先是研究用户。

假设你是一家饭店的老板，你希望员工提供优质的服务，你做的第一件事情会是什么？可能大多数人会对员工进行培训，要求他们微笑，按时出现，统一规整的标准行动。这些当然都重要，可是对迪士尼而言，这些却不是最重要的第一步。他们第一步做的是研究用户，也就是说先看来你这里吃饭的人，这点说起来很简单，但是很多人却是忽略掉的步骤。对于用户，大多数人往往自以为很了解，就算有一些自己不了解的地方，问问这个行业里的专家前辈也就了解了。可是要是你这样想，你离迪士尼的认识水平就差得太远了。

在迪士尼，他们非常重视用户体验，以至于专门发明了一个词汇叫宾客学，就是研究认识和理解宾客的一门学问。对用户需求的极端重视，成为迪士尼优质服务的一个重要的特点，而这点也和迪士尼早年的经历有关。早在1928年的时候，美国迪士尼的创始人华特·迪士尼就已经制作了米老鼠的最初版本，而且配上了精美的音乐和配音。可是当他拿着他的米老鼠形象，以及由此制作出来的电影去各大电影发行商、专业人士那里征求意见的时候，没有人愿意将他的米老鼠搬到大银幕上，所有的人都不看好。

如果华特·迪士尼当时就听了这些专家人士的意见，放弃了这款产品，那么我们今天就永远没有米老鼠带给儿童的快乐。幸运的是，他遇到了纽约市的剧院经营者，营销大师哈里·瑞奇巴赫。瑞奇巴赫告诉他，这些影院的经销商也未必是正确的，他们往往是后知后觉，你真正重要的是了解大众会有什么样反应。在哈里·瑞奇巴赫的鼓励下，华特在他的电影院里连续放映了两周“米老鼠”，果然节目大受观众欢迎。这个时候，各路电影院的发行商蜂拥而至，争着抢着和迪士尼米老鼠签约。这件事情给华特·迪士尼带来非常深的触动，他明白，真正决定一个产品服务好坏的，不是那些看似最有权威的专业人士和最有钱的投资人，而是观众。

无论什么行业，最终服务的都是用户，只有用户才有资格来评价服务的好坏。因此，建立优质服务指南针的第一步，就是要彻底地研究用户的需求和行为。当然，在今天，研究用户需求看起来是很常见的一个观点，可是知道这个道理和真的做到了深刻洞察用户的需求，这两点之间的鸿沟其实特别大，所以迪士尼要把他研究用户的过程称为宾客学，把用户需求当作一门学问来研究。

那迪士尼究竟是怎么做的呢？说起来方法倒也不复杂，就是观察、询问和亲身体验。不过这看似不复杂的方法背后却别有洞天。

首先说通过观察了解用户的需求。假设你是迪士尼的一名员工，现在领导给你安排任务，观察用户来发现需求，你会怎么做呢？是站在旁边看用户走了哪儿，去了哪儿了吗？对迪士尼而言，真正的观察不仅仅是看用户在干什么，而是要总结用户背后的行为模式，研究其中的规律特点。比如早年，华特·迪士尼就把他的小公寓盖到了公园的入口处，他每天第一时间观察游客进入园区以后的行动。迪士尼的员工会把大量的数据总结起来分析，游客通常是比较早还是比较晚去玩“加勒比海盗”，在每小时中使用度假区交通工具的游客有多少，不同的度假区他们的入住率有什么样的差别。因此，迪士尼员工不仅仅是去研究用户在具体场景下的使用行为，更重要的是通过观察和分析数据进而研究整体规律，从而提供对产品设计有指导意义的内容。

同样的，用询问的方式去了解用户的需求，其实也有要注意的事项。通常，你问顾客他需要什么，顾客或许能很快给你一个答案。可是这真的就够了吗？事实是，用户表面上说出来的需求，往往并不等于他们内心真正想要的欲望。这是任何一个做商业的人都要明白的真理。用户直接说出来的需求，往往是他心中想的一个模糊方向的粗略概括，而他内心的欲望却没那么显而易见。比如对来到迪士尼世界的宾客，他们要的不仅仅是一个简单的假期，他们更需要的是一个充满欢乐，永不褪色的家庭回忆，买宝马的顾客要的并不仅仅是一辆汽车，他们需要的是这种高性能汽车所体现的身份和地位。只有真正地理解用户需要的是什么，我们才能够知道自己要提供的是什么，而不被用户表面说的需求所蒙蔽。这就好比福特公司的创始人说的，如果你问顾客他需要什么，他会回答要的是更快的马车，而不是汽车。因此，你要做的工作是在用户给出表面需求之后深挖他内心的欲望。

最后，在了解用户的过程当中，很重要的一个方式是亲身体验。如果你是饭店的服务员，有没有作为一个顾客亲身体验排队等待的感受，有没有了解餐桌桌面的情况和卫生噪音的情况。而大多数人在经营的时候，往往会关注到自己的职责，而忘了用户的体验感受。比如对服务业而言，员工和顾客分开吃饭是很正常的一件事情，可是华特·迪士尼却绝不认同。有一回，华特发现有员工离开迪士尼乐园到外面的餐厅用餐，他立即很愤怒地说：你和你的顾客一起排队用餐吧，看在上帝的份上，千万不要再到外头去了，你们要像顾客一样在园区用餐，听他们的诉说，了解他们真实在想什么。想想看，如果你是园区的领导，你发现员工在外吃饭的时候会有这样的认知和要求吗？

很多人并没有理解真正意义上的宾客学是什么，真正的宾客学就是要你成为用户来体验自己提供的产品。只有有效的亲身体验，真正地洞察和理解用户的需求，你才有可能为用户提供超高水平的优质服务。这就是迪士尼提供优质服务魔法之道的第一个关键。好的服务不是来自于对员工的培训，而是来自于对用户的洞察。这一点是所有优质服务能够得以成立的基石。

第二部分

好了，现在我们洞察了用户的需求，知道他们想要什么了，是不是接下来就可以培训员工提供这样的服务了？对很多人而言，这可能是一个很正常的逻辑，需求已经明白了，接下来不就是提供产品了吗？但是，在迪士尼多年的经营中，他发现提供优质服务的时候，不能简单地从需求直接就导向产品，在这之间，还有一个巨大的空白要填补。为什么呢？原来，用户是完全不同的，用户的需求往往也是多样的，甚至是冲突的。在大量的这种用户需求和冲突，以及产品服务提供之间，就产生了很多矛盾之处。你究竟是优先满足用户的安全，还是优先满足用户的体验？你是愿意让速度更快一点，还是让成本降低一点？在这期间就有各种各样繁杂的任务要去权衡。尤其对迪士尼这样的大公司而言，在全球众多部门，几万名的员工，他们如何在纷繁多样的需求当中提供统一而高水平的服务呢？这就是迪士尼发现要提供优质服务的第二个关键环节，设立共同目标和原则。

对迪士尼而言，要让迪士尼在世界各地的15万演职人员都拥有一个共同的目标和共同的凝聚点，是至关重要的。它赋予了每个人使命，无论各自在工作上的职责和岗位是什么，大家都知道为宾客创造欢乐是共同的期许。只不过在实现这个共同的期许之下，有很多具体的实际情况要去解决，而在这个时候，一旦产生了冲突，就必须有一个原则，明白优先要选择什么。这一点，往往并不能只单纯地依靠一小部分用户的反馈来做出决定。

比如一个非常好玩的体验项目，但是有万分之一潜在的不安全可能性，这个项目到底做还是不做？如果问很多年轻的客户可能会说，更好玩更刺激才是关键，他们并没有说更安全。可是如果你真正洞察了用户诉求，你就知道在他们内心里安全绝对是第一位的。万分之一的事故率，可是如果有上千万的游客量级，那么这个事故率就非常可怕。宁可放弃一个可能更刺激更好玩的项目，也要保证安全，这就是原则之一。因此，迪士尼把它在全球提供的用户服务体验过程设计了4个优先级别，永远是安全第一位、礼仪第二位、表演第三位、效率第四位。有了这样的标准，无论是一个在迪士尼工作五年的老员工，还是一个刚刚入职的新员工，都知道遇到冲突的时候，首先要保证的是安全，在安全的前提下还要保证服务，而效率可能是最后一位的。迪士尼公司在全球往往都以超越了当地安全标准来进行景区的设计，交通设施、酒店和餐厅都一样。除了大量的专业安全人员外，每个迪士尼的演职人员都非常熟悉安全步骤和每个区域独特的安全流程。所以，即便是在全球各地，不同文化背景，不同工作经验的员工，同样可以提供标准一致的服务，因为他们依靠的是一个共通的原则。这是提供优质服务的第二个关键环节，让你的团队了解在提供顾客超乎预期满意服务中遇到冲突时，优先保全什么。这个策略很像此前《成甲说书》在《增长黑客》这期节目中讲过的，在运营阶段如果遇到各种冲突，要优先保证的最关键服务来提升用户的满意度。

第三部分

现在我们了解了用户需求，以及知道了行为的原则和标准，那接下来如何把这些原则和标准一个一个变成用户最终的体验感受呢？这就是今天要分享的第三部分内容，把用户体验的高标准最终稳定地传递出去，需要三点：人员、场景和流程。

先说人员， 绝大多数的用户服务和体验，都需要通过具体的人来跟用户之间产生互动和对接。因此，员工的表现就极为重要。当然了，我们都知道要提供好的服务，要有员工手册提供标准，行动指南等等，这些常常都很重要，但是在迪士尼看来，比起这些具体的行动指南，更重要的是员工得对公司价值观有充分的认识和了解，这才是更重要的。比如在迪士尼，公司的文化就是为游客创造超出预期的快乐。那么怎么样让员工能够理解这种文化呢？最好的做法就是，你希望顾客获得什么样的体验，你就让员工也获得什么样的体验。以身作则是最好的教导方法，而要落实这一点价值观，迪士尼就从工作生活中的方方面面去落实。

比如，新员工培训。对于大多数公司而言，新员工入职的第一天无非是介绍一下公司的流程，了解一下公司的项目情况，认识一下新同事罢了。可是在迪士尼，如果你是一名演职人员，第一天入职将会有这样的过程：进入公司，开门的时候，你触摸的门把手是会发出声音的，这个声音就像迪士尼电影《爱丽丝梦游仙境》中的那样，你会不会感到惊喜？然后你还要进去一个兔子洞，一路上穿过各种奇形怪异的走廊和圆形的大厅等等，这里面充满着迪士尼象征意味的元素，柱子上雕刻着镀金的卡通角色，墙上和天花板上都挂着来自迪士尼动画片中的场景，等候室就是灰姑娘城堡的样式，被不规则的座椅环绕着。

你漫步在这个专门为新员工和求职人员而花费大量财力、物力、人力设计的神奇建筑里，是不是能够很清晰地感觉到迪士尼给用户提供的超乎满意的服务？如果你自己被这种服务所感动和感染，那么是不是更理解自己的工作价值呢？你如果希望员工给顾客提供最快速的服务，那你公司内部有没有想办法为员工提供更便捷的服务？如果你想让员工每天都微笑着对着宾客，那你有没有尝试着在公司内部以同样的标准去服务你的员工呢？将心比心，想要让员工给顾客提供超乎满意的服务，那么你就要让你的员工有超乎满意的体验。这是大多数公司为顾客提供优质服务的时候并没有重视的一点。

除了让员工从心底认同公司的高水准服务和价值观之外，第二个同样重要的工作就是场景。人是环境中的动物，哪怕员工培训得更好，但是游客或者顾客在糟糕的环境当中也是不可能获得良好的体验的。相反，如果我们能够把顾客接触的每一个场景，细节都设计得超乎他们的体验，那么顾客就更有可能获得超乎满意的体验。

在迪士尼，他们极其重视场景的体验设计。首先他们认为，场景不仅仅提供信息，它也引导体验。比如在迪士尼的度假区，主要的场景被称为世外桃源，就是因为迪士尼乐园最早的时候，华特·迪士尼用一道假山把乐园围起来，形成了边界。在这个边界之外就是高速公路和建筑物，而边界之内就是迪士尼创造的真正的电影世界。迪士尼乐园通过这种小山把两个世界隔绝开来，形成鲜明的反差，让园区内的工作人员意识到，来这里工作就是进入了世外桃源。因此，要提供良好的服务，就要给顾客创造一个和其他环境迥然不同的高水准体验区域，这样才能够将这种场景带来的体验放大到极致。

除此之外，场景还需要有很多细节来支持它。比如在迪士尼的荒野度假区，道路就是一条弯弯曲曲的小路，两旁种植着高高的松树，挂着老式的路灯，还放着熊出没的警示标志。当你沿着大堂走出建筑物的时候，你又会在远处看到一个完全没有开发的湖泊，让你立刻想起美国国家公园的空地和自然景观。相反，如果你在沿途发现一个装满垃圾的篮子或者一株蔫了的植物，它们都在诉说着这个公司产品廉价的信息。正是这些看似不重要的细节，却决定着顾客怎样来评价你的服务和产品，这些细节不仅仅出现在和顾客接触的主要场景，而是出现在所有场景。

比如你在决定去不去迪士尼玩的时候，你会去网上查看相关的报道和宣传照片，你可能会打电话或者通过网站去预订，可能到了机场的时候你会多看一眼迪士尼的商品店。这些所有的网站、照片、电话预订系统以及礼品店，全部都是和用户接触的细节和场景，这些都是迪士尼花费大量的心思和工作去把它提升、改造、完善的，也只有这样，才能让顾客不论从哪一个环节接触到迪士尼，都是有超乎预期的惊喜。

在场景这方面，最后还有一个被我们忽略但很重要的点，那就是维护和提升。我们比较容易注重场景的布置和设计，在这个阶段会下很大的工夫，可是即使是最好的布局和设计，也需要连续不断的维护、保养和改进。游乐园的景点必须保养良好，客房必须打扫干净，绿化的植物必须得到培育和灌溉。国内很多提供相似服务的公司，一开始的时候项目非常好，过一段时间，斑驳、生锈和损坏的现象就非常严重，而这就是没有重视到运营和维护所造成的用户体验的下降。

有了人员和场景是不是用户的体验就完成了呢？如果只是一个小的项目，好的场景和好的人员服务也就能够提供超乎用户预期的满意度了，可是对于一个长期运营，甚至在全球运营的公司而言，那么仅仅是人员和场景还不够，还有一个不可或缺的环节，那就是流程。

流程就是用于提供服务的策略、任务和程序。通过流程，可以让重复发生的问题，以及各个不同部门之间互相配合衔接的问题，能够得以高效的开展，从而提供持续稳定的服务。比如，如果你是迪士尼的员工，有游客问你3点钟的花车巡游什么时候开始？你会怎么回答？告诉他3点钟开始，或者告诉他现在2点55了，还差5分钟就开始，可能不同的人会有不同的答案。为了让不同的演职人员在面对同样的顾客问题时，提供相同的高水准的服务，迪士尼就开发了一整套回答用户的标准。比如就回答顾客询问巡游时间这个问题方面，迪士尼给出的建议是，要告诉他们巡游队伍到达的特定时间和地点，以及最佳的观赏位置在哪里，这次花车游行的线路是什么样的。有了这个流程，就可以让员工以正确的时间，用正确的方式提供正确的信息，要知道，今天迪士尼几乎四分之三的服务是通过流程来提供和完成的。

再比如，在迪士尼有一份演职人员自己编写并发放的双周刊报纸，它里面就有新项目、景点和新活动的文章，一些关于业务的新信息被印制成口袋大小的一点通卡片，这样演职人员手上就有关于所有新景点的最新特别活动信息，他们在服务顾客的时候，就能够第一时间提供最准确的资讯。

你可能会问，哇，这么棒的流程，迪士尼是怎么设计出来的呢？

是不是有一个专门的团队，花大量的时间研究调研，然后制定标准去执行呢？这可能是很多公司设计流程的方式。确实，迪士尼也有这一步，但最关键的反而不是制定标准这一步，而是不断改进流程。比如，迪士尼过去制作动画片时是设计师和艺术家一起工作，做出完整的造型，然后交给员工做成动画片，而现在却没有人做主导，是完全基于脚本编写和绘制团队创造流程。每个迪士尼人都知道：流程是一种创造性尝试，而不是简单的僵化的标准，流程必须能够随时根据内部情况不断变化改进。正如迪士尼团队所说：我们不能够设计出完美的流程，但我们能够通过不断对顾客需求的深入研究，找到最关键的问题，以此为线索深入下去，不断优化流程，从而达到更好的服务品质。

正是这种不断改进，不断完善流程的努力，才能够让迪士尼在长期的运营中，整个团队始终如一地提供高水平的服务。

来自得到《迪斯尼体验》