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今天，这篇文章所讲的内容是团队发展到一定时间作为团队管理者都会遇到的。

首先，我们来看一个案例。

M是一个公司的销售部门的老总，在他下面带了4只销售团队，这些团队为公司的发展立下了赫赫战功。

但在公司发展的第五年，M遇到了一些问题。这个问题集中突出的是，在他所管理的四个销售团队中，每个团队都有着独特的做事风格，A组的leader做事很野路子，经常被总公司批评，但业绩也都能完成;C组的leader是比较中规中矩的，但业绩完成的有时候比较悬。

除了这方面的差异，最近还有一件事，已经闹了有一段时间了，B组的leader能力是比较强的，他的团队有几个主管级的员工最近意见很大，主要的意见是，他们发现，在C组里有一些员工工作能力和他们差不多，但是好几个都已经是经理级别，拿的钱也比他们多，而C组里的主管的能力，就相当于他们这里一些核心员工的水平。这表示说，他们C组做的事情没有我们B组多，但是工资和级别却比我们高，这非常打击积极性。正所谓，不患寡，而患不均。

这些问题对于今天的销售部的M来说，是非常头痛的一件事。怎么样才能摆平下面这些兄弟之间的矛盾呢？如果这些问题不解决，会严重影响他们的积极性，对整体的业绩产生影响。这个问题的产生其实并非一夕之功，是之前的管理缺失带来的结果。这个原因主要来自两个方面：

1、是销售成员的招募过程

这家公司过去的招募方式是由各个小组的老大进行面试和招募，如果觉得可以，就通知人力资源部办入职手续。所以很多成员M都没有看到，和他们往来也比较少，不同团队都有着各自团队leader的明显做事特征。

2、在招募人员时，公司当时也没有统一的标准，个人的判断就是唯一的标准。

在给成员确定职级和薪酬的时候，人力资源部主要参考各个小组的建议，小组老大说给主管，就给主管title，说给经理，那就是经理。

这看似很正常的操作流程，就为日后团队发展带来了隐患。这个隐患的造成是因为，所有的小组都是纵向的垂直管理，m到各个小组leader，各个小组leader再到成员，缺乏横线的管理。

团队之间没有横向的水平线，来把团队的能力、职级、薪酬、文化等串联起来。没有这条水平线，企业发展的初期，不会有问题，但一旦形成规模，这就是致命的。部门和小组之间的不均和步行梯，就会导致团队的矛盾、不协作，从而对整体产生影响。

要解决这个问题，要吸收一些优秀公司的做法，这包括：

1、对于公司的面试官的资格的确认

不是每个人都可以成为面试官，一定是那些符合要求，经过公司统一培训的，能够代表公司意志，知道公司需求的人才能担任面试官，这样面试官在看待人才的时候会有一些标准的流程和招募标准。

这些招募的标准，即有专业能力的要求，也有价值观的要求。这个可以参考我们前面的关于人员招募的课程内容。这个要求在前面这个公司的问题，就在于，四个小组的leader都要接受公司培训，知道公司需要什么样的人才。

2、对于人员的录取流程，不是用人者自行决定是否需要或者不需要这个员工。而是要由一个专门的总和机构来决定。

比如上面这个公司，决定某个成员是否录用，应当是除了用人单位，还有人力资源部，还有M或者其他成员形成的机构共同决定。当然这些人都有着相同的目标。

比如google就专门成立了一个由资深人员组成的委员会，来决定是否录用某些成员。这就是一个统一的标准。如果有些公司规模比较小，成立委员会太繁琐，那可以由公司的高层来做一个统一的标准的确定。

比如上面这个公司，各个部门看完人选后，对于所定的职级，应当由M最终来把一下关，看看这样的定级是否合理。而且，更重要的是，M可以在这个过程进行拉平，确保A小组的经理的能力，和B部门经理的能力相差不会太大，不会产生隐患。

3、需要做到的是，对于员工的能力，以及相对的薪酬水准，我们应当有一个大致的区间。

员工之间薪酬有差异，这是很正常的，我们也希望通过薪酬来拉开成员差距。但是，这是有章可依的，而不是拍脑袋来决定的，拍脑袋的总有一天规则会乱的。

针对开始那家公司出现的情况，后面的操作是：

第一步先小范围微调。对于那些表现优异的成员，但是职级不高，薪酬有限的，可以通过其他的补贴方式提升薪酬水平。

第二，对于不同小组，强化公司整体的文化宣导，允许保留各自的特点，但是如果出现有违公司文化的异文化，需要改变。

第三，建立客观的能力薪酬等级框架，短期对于一些成员肯定会有阵痛，但公司还要继续发展，就必须把以前的窟窿补上。

这就是我们在团队管理过程中，要经常回过头去补以前的课。但是好在，如果你听了这个系列课，有些问题，你可以提前预见到，可以未雨绸缪，那这样对于你打造一支钢铁队伍，实现高业绩，一定是有帮助的。

以上，希望对你有所帮助。