作者：倪云华

今天和大家聊一聊薪酬，薪酬是组织和成员之间绕不开的话题。员工对于薪酬的认知决定他的行为和表现。作为团队的leader，我们应当怎样对待员工的薪酬这件事呢?

我们来看两个例子。

第一个例子，是一家做移动支付的公司。

这个公司的CTO和我说了这样一件事，他们今年要招架构师，计划是两个名额，架构师的薪酬区间是在20000-25000元的水准，经过多轮的面试，最终有四个人选进入了录用讨论阶段。

但这时候出现这样一个情况，有三个人能力是符合要求的，而且他们的期望薪酬也在计划的薪酬区间的。但是有一个人，从CTO面试的角度，是一个技术的大牛，但是这个人对薪酬的要求起步30000。这下为难了，从HR的角度，这个工资是远超这个岗位要求了，不能破了规矩。对不起，CTO你只能忍痛割爱了。

后面呢就招了两个符合薪酬区间的人进来，两人表现也中规中矩，但也没有什么突破性的表现。

后来那个开价三万的人，辗转到了另外他们的同行的一家公司，并成了那家公司的CTO，在接下来的一年里开发出了一个行业杀手级的产品，一下子使得行业格局发生变化。这件事，在这家公司的CTO心中留下了深深的烙印，一直都忘不了这个决定。

这是一个在决定员工薪酬的时候经常遇到的情况，我们往往根据岗位既定的薪酬结构来决定是否录用。因为，打破既有的薪酬结构是比较麻烦的一件事。但是我想说，在今天的环境下，在招募员工谈薪酬的时候，如果下次出现这样的情况，我们是否可以不要马上做出否定的意见，而是再思考一下呢。

这是因为，在过去，员工之间的差别可能不大，也许A员工一天能做出5件商品，B员工表现的好一些可以做出10件。他们的差别是一倍。而在今天这样商业环境下，正如facebook创始人咋克伯格说的，一名优秀的工程师，可以超过100名普通工程师所带来的价值。这就是今天人才之间的差距。

因此，这个时候如果这名员工确实有实力，虽然他的薪酬多要了5000块，如果与他加入团队后给公司带来的价值相比，这是微乎其微的成本。这时候一个谨慎的选择可能失去的就是一座城池。所以，这样的省并没有省。这个时候我们需要考虑的薪酬的原则是，根据人来考虑薪酬，而不是根据岗位。

第二个例子，也是和薪酬沟通相关的，这是发生在一家公司的销售团队招人过程中的薪酬沟通。

这个公司的业务部门面试后觉得某位候选人很不错，于是人力资源部的招聘主管就和候选人沟通薪酬待遇。

这个岗位的薪酬区间是6000-7000元，这名候选人对于这个岗位的薪酬期望工资是6500元，也符合这个岗位的区间。

但是我们的招聘主管本着为公司节约成本的考虑，在和候选人敲定最终的薪酬的时候，就问了一下说，如果这个我们给你6000元，你接受吗?这是一个让人很为难的问题，从候选人角度，6000元与他的期望有落差，他是不能接受的。但是如果他拒绝，可能这个工作机会可能就没有了。于是就很勉强地说，可以吧。

于是他进来了，表现也不错，6000元，公司省了500元成本，但是做了两个月，这个员工就提出离职了。什么原因，这500元一直是他心里的坎。这个时候又是和谈薪酬省成本相关，看上去我们好像是省了500元，但是其实我可能因为他的离职，又要重新招人，对公司业务影响更大。

这个时候，我们需要反思，如果过当时这个人你觉得真的很不错，他开价6500，你其实可以考虑说那我们就给你6700元。这超出期望的200元钱可能换来的是他的绝对忠诚，可能会让他发挥出120%的能力为公司创造贡献。这又是一个我们考虑省成本的薪酬谈判，这是用人者的格局。

当然，虽然前面两个例子我们都是在谈薪酬。但是，作为团队的leader来说，一定不要把薪酬作为唯一吸引员工的筹码。这样吸引来的员工，未来的关注也只是薪酬本身，如果薪酬不到位，那很快就会想要另寻出路。

我们要用包括长期激励，包括良好的福利体系、公司的文化氛围、成长学习机会等在内的全面薪酬组合来吸引和挽留员工。让员工在离职的时候要考虑这一系列损失所带来的机会成本，而不仅仅是工资本身。

那在设计员工薪酬的过程中，我们还是要考虑两个基本的原则，一个原则是内部公平性，另一个原则是外部竞争性。

所谓内部公平性，就是内部员工薪酬水准的公平。但是，内部的公平性，并不是指相同岗位的人的薪酬都是一样。而是与这个人能力或贡献相对等的，让同事认可的薪酬水准。就像前面第一个例子，虽然某个人薪酬高，但高的合理。

同时，我们在薪酬设计上，也可以通过一些其他方式做到表面一致性，通过其他方式来弥补。比如前面一个例子，如果差5000元，我们可以表面保证薪酬平均，但是通过补贴、福利等形式予以发放，就可以解决这个问题。

这样的公平性很重要，因为，我们都知道，基本上大多数公司都有这样的规定，要求员工对于薪酬保密。但这个条例基本上也就是文件，员工之间的薪酬很难做到完全保密的，这就要求薪酬做到公平性，即使公开了大家也觉得合理。

第二个方面是薪酬的竞争性。这是一个横向的指标。你的团队成员的薪酬水准不是拍脑袋来的，而是以行业平均作为参照物的。如果你想要行业中上的人才，可能你的薪酬水准就要在行业平均75分位或以上的水准。这样的薪酬报告，每年都会有机构发布，可以用作参考。

关于薪酬的话题，从专业度的角度，还有许多设计的原则。这篇文章我想和你分享的原则是，我们应当把眼光放远一些，不只是只关注薪酬本身，也不要引导你的团队成员只关注薪酬。

那么，请大家思考一下，你们在和团队成员沟通薪酬的过程中有哪些有趣的事情？欢迎大家积极参与互动留言。同时，喜马拉雅有很多课程分享的方式，请动一下你的手，把课程分享给身边的团队成员吧，一起学习，才会取得更好的成果。

以上，希望对你有所帮助。