从“管理自我”到“管理他人”是从一个员工到一线管理人员的转变，也是从一个原本只需低头干活的被管理者，到需要抬头观察的管理者的转变。这里面有非常本质的区别，牵涉到工作理念、领导技能，和时间管理。

管理自我的目的是出色完成管理者安排的任务，如果能超量提前完成，那他就是一个出色的个人贡献者。一个学生从学校毕业，进入职场，都是从被管理者开始的，他们要做的是清楚自己的职责和工作范围、理解被安排的任务、有学习主动性、善于总结经验、知道怎么向别人寻求帮助、如何对内对外沟通、对部门有贡献、价值观和企业一致……等等。管理自己是一件比较可控的事情，这不涉及到太多的外部因素，即使有不可控的外部因素，首先数量有限，再就可以调节自我来对抗外部因素。一个员工的边界是比较固定的，不会发生很大的变化，充其量就是做的事情不同。

管理他人就一下子把自己的边界从自己扩展到了团队，评价一个管理者的工作是不是出色完成，就不能看他是不是把事情出色做完，要看他是不是通过有效管理带领组员把事情做完。一个出色的员工被提拔成一个一线管理人员，首先需要转变自己的工作理念，不能太投入地做事情，即使自己的做事能力超强，不断抢员工的活，就是越俎代庖。和员工形成竞争关系的结果是，员工得不到锻炼的机会，而自己就累得半死。员工觉得既然领导那么能干，我又何必多此一举地来做呢？做了领导也不会满意，总是推翻重新来。如果领导在重做之后，也不把重做的理由和改进的方法传授给组员，他们就得不到学习。在进一步，如果事情圆满完成，领导觉得是以一人之力完成的工作，完全不把组员的贡献当成一回事，这可能是最糟糕的。如果不能转变工作理念，总是把自己想象成个人贡献者，停留在管理自我的阶段，不能抬头看看周围发生的事情，他就不是一个合格的管理者。

管理者需要的技能远远不是打磨做事技能，他的技能包含了主动沟通，善于发现组员特点，协调矛盾，安排工作，提出反馈，寻求外部帮助，传达上级精神，提供培训，面试新员工等等。所谓的做事，也变成了监督、指导、检查组员做的事。这些技能就不是纯技术的了，很多都是软技能（soft skills），软技能培养起来比纯技术难很多。软技能主要是用来和人打交道时候用的，人远比事情的复杂得多。由于科技的发展，可以想象未来很多事情都会由计算机来做，唯独和人打交道的事情，还得靠人。计算机可以很快算出来1234×4321的结果，但是要让计算机看着我，猜我的心情，就很难了。这些领导技能需要通过培训，实践，总结，学习，积累来慢慢培养。

管理者需要低头干过和抬头看人，他们就需要很强的时间管理能力。工作不再是单任务的，完成工作的时间点也不再是唯一的。作为管理者，由于多任务操作，就要分清优先等级，分别是重要的而且紧急的，重要的但是不紧急，不重要但是很紧急，不重要也不紧急。根据每件事情的属性，把它归入其中的一档，这样就不容易焦虑。比如，正在做一件事情的事情，突然来了一件其他事情，如果这件事情比正在做的事情紧急，但不是很重要，需要判断是不是可以把手头的活做完再做，如果紧急，那就得马上做；而如果这件事情不紧急也不重要，就写下来，等有时间的时候再做，如果很重要，那做完手头的事情，就得马上做。

我从原来公司的一名普通fund accountant，到加入现在的公司先做manager，过了一年之后升职做senior manager，就是从管理自我到管理他人的转变。工作理念的转变是最难的，经常把自己降级为一个员工，有时候甚至只想做一名技术性的员工（其实公司也发现了我的特点，能力很强，不善于管理，所以经常让我解决技术问题）。我在慢慢转变自己的工作理念，从一个管理者的角度出发，帮助员工成长，把他们的成长作为自己工作的重要部分。领导技能也是急需提高的一部分，这可能和个性也有关系，内向的人不善于交流。我总是觉得和人交流是很麻烦的事情，也不能从别人的一言一行中发现对方的情绪变化。曾经听到一个做销售的牛人，他说他自己在客户的公司，只要稍微和大家聊几句，就可以判断出来谁是说得上话的，谁办事不牢靠等等，察言观色能力可见一斑。在时间管理上，我经常容易焦虑，总是想把每一件事情都很快做完，由于工作性质，很难做到。学习了任务分类之后，我明显感觉没那么焦虑了。

以上这些体会都是看了《领导梯队》得到的。书还没看完，等看完了，再看的时候，体会肯定有不同了。先写下目前的体会，以后可以作为依据，看看自己的成长。