任何公司无论人数多少，它都是一个组织。
什么样的组织才算有效组织结构呢？
要从几个点去理解。
1 如果业务只在一个区域的单一活动，有效的组织，就是垂直线的管理，老板也是员工，几个人可以在一起随时商量各种细节，业务链条很短。但这只是针对小规模经营，一旦业务规模增长，难度增大，需要更多的人协调作战，这样的组织就会出现无序、各自为战、资源浪费等情况，组织的效率也大打折扣。
我们有个个地区经销商，公司算上老板不到20人。近10年了，一直都是老板和一两个骨干，负责主要的客户，生意做的也有滋有味。几次尝试扩大业务，招更多的人，每次都是半年甚至更短时间内，又回到十几个人的扁平组织。这个小老板也自认管不了太多的人。再我看来，不是他能力不足，是他心中没有明确的组织概念，他的的管理幅度只够管这十几个人，没有建立合理的组织结构帮自己管更多的人。
2 许多规模大些的公司都采用了矩阵型的组织结构，不管是强矩阵还是弱矩阵，都会提高组织效率。矩阵式组织最大的特征是，即有专业人员的管理，也有事业部（分公司）的管理。
近年来，我们将原来的大区都变成分公司管理模式，就采取了矩阵型的组织结构。一线战斗的指挥权充分交给分公司总经理。但在利润、业务方向、新产品推广、资金节制等方面也要经过总部的考核。这种组织形式，让我们管理了更多的人，业务也随之扩大。
3 规模超大，业务特复杂的够公司，一定要用矩阵式的组织。许多大型国企、跨国公司、上市公司的组织的组织结构都印证了。
但矩阵式组织也会产生一些病。如层级过多，管理目标不明确，为了协作而协作，为了沟通而沟通，管理幅度增大造成管理缺失，和具体业务不匹配等。
结合自身的经验，我认为采取何种组织结构一定要区别。
稍微有些规模的企业，可以用强矩阵和弱矩阵的招式改进。
所谓强弱的概念来自项目实施管理。
个人理解的强矩阵模式是一仆二主型。就是有事业部（分公司）直接领导带领下的直接战斗，也有市场（产品、服务）部门绩效下的，与个人收入挂钩的无形领导。
用到项目管理中也一样。临时承接的大项目，可以从个部门抽调人员组成，形成强矩阵，共同承担项目实施的好与坏。项目完成后解散这个临时矩阵的小组织，各自回到原位。
弱矩阵即各自有主要汇报的对象，与其他专业人员的协作和沟通的好坏没有明确的考核。
越来越多的管理者承担了人力资源的角色，就是要发挥熟悉业务的优势，把不同能力，不同风格的人安排在一起，形成矩阵组织，产生不同效果。
罗永浩在不同场合就说过，企业越发展，他花在人力资源的时间和精力就越多。不止寻找人才，更多的是如何将这些人才安排在合理有效的矩阵组织中。
以上的观点源于个人经历，一定有许多矛盾、幼稚的地方，更不通用于每个业态。
