一切商业问题都有一个fix，但很少有一个quick fix。
近期看了一本供应链管理的书，把一些重要内容摘出来做了笔记。
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大致在20世纪90年代，物流和供应链管理两个概念传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有人类的时候就有，只是不一定这么叫罢了。
1998年，乔布斯从康柏挖来供应链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样，零部件在亚洲生产，成品在亚洲组装，大部分的消费者也在亚洲，供应链的产品流也更为简单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利润率也节节攀升。
供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。
当前的竞争也不再局限于公司与公司之间，竞争变成供应链与供应链之间的竞争。就像华为跟其他竞争对手的竞争，可能并不在一个维度上。前段时间网上看到 OPPO 的员工爆料说，锤子的采购成本比其他厂商要贵 30% 。
供应链管理是一个综合管理思想，试图摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链领域的全局优化。
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。最简单的供应链是一层关系：一个客户和一个供应商；复杂的供应链则可能有多重客户、供应商关系（从而有子供应商、直接客户、最终客户的说法），形成供应网。
拿苹果计算机公司的iPhone 6为例。就生产环节讲，富士康给苹果做生产，是苹果的直接供应商（也叫一级供应商）；台积电给富士康供应芯片，是富士康的直接供应商、苹果的二级供应商；给台积电提供制造设备的公司，是台积电的直接供应商、富士康的二级供应商、苹果公司的三级供应商。就销售环节讲，苹果公司是供应商，供货给电信商；电信商进一步供货给自己的门面店；然后iPhone到了消费者（最终客户）的手上。
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在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理（寻源）、生产运营管理（加工）和物流管理（交付），跨越企业管理中的供、产、销三大块。
这三大块是执行职能，它们由计划职能驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域，但计划本身很难独立出来，比如供应计划附属采购职能，生产计划附属生产等。计划是供应链的引擎。
而供应链设计呢，则是围绕产品和工艺，设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链的成本、提高供应链的速度。供应链的一些重点决策，比如自己做还是外包、集中配送还是建立多级配送系统、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等，都可划入供应链设计的范畴。相应地，供应链设计可进一步细化为对产品流、信息流和资金流的设计。
供应链难做，倒不是具体业务有多困难，而是因为复杂。试想想，1个产品、只有1个零件、后面只有1个供应商、前端只有1个客户，供应链运营该有多么容易。当然，这样的企业不存在。10个产品、500个零件号、200个供应商、150个客户、3个工厂，其中的复杂度自然就不一样。再想想，一辆汽车有30000左右零件，一架大型商用飞机有成百万个零件，要把每一件事都做完美，不管是质量、交期还是服务，对整个供应链的挑战可想而知。
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复杂度是供应链管理的大敌。一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。拿零售业为例，沃尔玛之所以是沃尔玛，不是因为它把东西卖给你的时候有什么不同：你拿货，它收钱，走人，看不出什么高明；沃尔玛之所以是沃尔玛，是因为它能管理成千上万家的零售店，每个零售店平均有14万种产品，却能保证不管你走到哪个分店，看到的都一样，接受的服务也一样，而且成本最低。一句话，它在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。这也是卖汉堡的麦当劳和卖糖水的可口可乐能跻身世界级公司，而不是与街头小贩为伍的关键。
供应链上的各种问题，都会在库存上体现出来。比如信息沟通不充分，需求的不确定性增加，导致安全库存上升；执行能力差，供应的不确定性增加，也导致安全库存上升；设计变更多，设计变更管理粗放，设计造成的过期库存多；质量差，次品多，劣质库存就多，而且得多备库存来应对质量问题；质量差，回款周期就长，应收账款就多——应收账款和应付账款也是库存，不过是以另一种方式出现；生产周期长，周转库存自然就高；运输慢，在途库存就高；预测、计划不到位，要么造成短缺，要么造成过剩，都是库存问题。
