如何不断的吸引顶级人才，不断的激发员工创造力？

一个企业最大的浪费是什么 ？你可能会认为是我们的水 ，我们的打印纸， 我们的库存 ，我们的能耗等等 。但是这些都不是企业里面最大的浪费 ，一个企业最大的浪费是对员工智慧的浪费 。用丰田的观点讲： 未被释放的员工创造力是一个组织最大的浪费。

1.丰田的创新管理我们先看一下丰田是怎么做的管理的。

在丰田，他用流水化做生产，比如说生产线假设有12个员工， 这12个员工每个人干一个活 ，我在其中干一个活拧螺丝，我拧了几圈之后，我这个螺丝还差两圈没拧紧，我这个车就往前走了，我来不及了，那来不及一般的员工会怎么办呢 ？

一般的企业的员工肯定会闭嘴， 因为我一说 ，那么我就会影响整个生产线的效率， 那么大家可能会指责我，公司会惩罚我，所以这种小问题它就被封闭起来了。

一个小问题 ，两个小问题， 十个小问题，最后就变成了大问题。这就是传统的组织， 员工他是不会真正去承担责任的 ，那在丰田他是怎么做的呢 ？

我如果这个地方出了问题 ，我没有在规定的时间内把这个螺丝拧紧，那么接下来我就可以拉条线 ，这条线叫做安灯线 ，我拉完了之后 ，整个其他的同事都过来了，跟我一起来解决这个问题，来分析这个问题，最后拿出解决方案贡献给公司 。

然后由公司出面， 在整个公司做生产线流程的改造和创新 ，那么这个改造和创新是由谁来做做到的呢 ？是由我和我这个生产团队来做到的 ，不是由老板做的 ，也不是由高管做的，是由员工来贡献他们的创造力， 这就是我们讲的一个企业最大的浪费是未被释放的员工的创造力。

丰田有一个管理叫JIT精益生产 ，也就是他可以做到非常低的库存甚至是0库存 ，那么这件事情是由谁创造的？

这个人叫大野耐一， 当年他是丰田的一个车间主任， 被派到美国福特公司去学习流水化生产 。当时他白天学完了，晚上去逛超市 ，这个超市叫沃尔玛。 他接到一个信息，说沃尔玛那个超市里面拥有几万种商品 ，但是他的库存却很低， 甚至是0库存 ，他当时就非常惊讶。

如果日本丰田汽车也用这种0库存低库存的方式来进行生产， 那这个企业的竞争力不就大大的获得提升吗 ？所以大野耐一回去之后就干了精益生产这个模式。 在2008年像通用汽车品牌申请了破产，通用、福特、奔驰、宝马、克莱斯勒5个汽车品牌加在一块的利润比不过丰田一家 。

所以在经济危机的时候 ，这种精益生产的能力爆发出来的能量就非常的大。而这种能量是谁贡献的？依然是员工的创造力在贡献 。

2.时代更迭，创新裂变你的员工的创造力有释放出来吗 ？这是我们今天要重点思考的问题 。那过去一般在传统的组织里面 ，一般公司带团队都是怎么带的？

最开始是老板带着几个核心的员工在市场里面打拼， 这个时候他们天天拜访客户， 天天研究产品， 天天跟客户沟通，所以他们离客户非常近，那这个时候公司往往发展的速度就非常快 ，就是因为老板他离用户，离产品非常近 。

但是当公司做大了之后，我们老板、高管离用户就越来越远了，离我们的产品就越来越远了，他们都在搞指挥、搞决策。

比如一个公司用层级管理， 一栋办公楼20层 ，底下第一层是基层员工 ，往上职位越高人数越少 ，到了最顶层可能就一个人了 ，然后由这个最顶层发出信息发送指令。 经过19层18层一直来到最基层，那么层层过滤 ，我们的员工都只能接收到局部的信息， 所以这种组织是非常的扼杀员工的创造力 。而在那个时代我们强调的员工是执行 ，你只要执行就行了， 你不需要去创造 。

有的人可能会问：“为什么在那种时代 ，也可以做出大公司呢？” 很简单因为在工业时代，外部的信息变化的速度很慢，所以我们内部当不足够创新的时候也没有问题 。比如我开酒店的 ，我如果要扩大生意怎么办 ，我只需要再开个酒店， 然后再复制两个或者三个酒店 ，像如家一样 。所以传统工业时代 ，他的模式是复制和迭加 ，最后用规模来取胜 。

但是你发现为什么今天很多的传统大组织都不行了 ？为什么像uber（优步）这样的公司干了几年， 他的估值能做到600亿美金， 把多少汽车帝国的市值都干下去了？很简单，因为今天在互联网环境里面 ，外部的信息变化速度太快了， 当我们内部的创新速度赶不上外部的变化速度 ，那我们就离失败不远了。所以今天我们必须要学会在互联网环境里面我们真正的组织变革方式 ，那就是裂变和迭代 。什么叫裂变，由团队去裂变 ，用团队的思想团队的创造力，不断的迭代我们的产品，迭代我们的服务。

一个企业最大的浪费是未被释放的员工的创造力！互联网环境下，组织变革方式是裂变和迭代，由团队去裂变，用团队的思想团队的创造力，不断地迭代我们的产品，迭代我们的服务！

当然这个前提就需要我们有一种环境，我们的员工在其中愿意贡献他们的智慧 ，贡献他们的生产力。

二、如何激发员工创造力前面我们给大家谈到了创意组织要杜绝员工创造力的浪费， 那这种环境我们到底应该怎么去建立 ？下面看看该如何激发员工的创造力？

1.尊重员工的出发点过去的组织管理叫雇佣关系 ，即员工进来是我请你来给你钱，你给我干活， 那我让你干啥你就干啥 ，我们强调的就是简单的执行力， 但是今天我们要把雇佣关系变成合伙关系。

所谓的合伙关系，我雇你来，咱们是平等的， 你是我的合伙人。 那么你是利用公司给你缔造的平台还有资源， 你在这个平台上进行独立的创造 ，这个时候员工的身份就不一样了。但前提是我们有没有给员工这样的尊重。传统的管理更强调的是管控 ，对员工的动作行为、结果和目标进行管控 。

但是在互联网的创意组织里面 ，更强调的是赋能，赋能就是赋予他能量，然后由他自己来进行创造， 所以这都是我们做尊重员工的基本的出发点。

2.丰田的改善委员会在丰田他有一个改善委员会，这个改善委员会每天可以收到来自员工和团队超过两万条的改善建议 。也就是大家都在丰田这个平台上工作，大家都希望这个平台越来越好。各种程序、各种生产流程、各种管理制度、各种机制，员工都会提出来一些建议，然后由公司的改善委员会来进行采纳并采取行动。

大到改善到整个生产流程的改造 ，小到改善洗手间的节水系统 。他的洗手间可以做成下面是马桶， 马桶上面有一个洗手池 ，我们在这个上面洗手，洗完了手 ，这个水就可以冲马桶里。这都是由员工的智慧和创造力来为公司提出的贡献 ，那前提还是一样，因为丰田做到了尊重员工。

3.谷歌的星期五我再跟大家举个例子，谷歌。谷歌每年能做500亿的产值，是在全球排名第一名的创意和创新的公司。那谷歌有个大会叫TGIF，翻译成中文就是谢天谢地今天是星期五 。也就说在星期五的下午，所有的员工都可以来参加这个大会， 老板必须参加 ，然后由员工来提问题 ，老板必须要回答员工的每一个问题 。在这个会议上 ，员工可以任意的针对公司的改善，针对公司的创新提出来你的想法。

后来这个企业人多了，全公司有几万人了，那老板就不可能回答每一个人的问题。所以公司就会提前把所有人的问题放到一个平台上， 由全体员工进行投票 。一般大家最关注的或者最难的问题都会优先被选出来， 按照大家选的顺序投影在这个大屏幕上， 老板就必须按照这个排序一个一个回答 。坐在底下的员工每个人手上有两个旗子， 一个是黄色的旗子， 一个是红色的旗子。如果你觉得老板说的很好， 你就用黄色的旗子挥一下，说明老板过关了。如果老板说的还有所保留你们还不满意 ，你们就挥一挥红色的旗子， 那老板就得继续说了。

把员工当成平等的合伙人来进行坦诚的沟通 ，所以才有员工愿意自动自发的去提出他们的创造力。

4.通用电气的承诺包括还有一个企业叫通用电气， 通用电气曾经是全球市值最高的公司， 就像今天的苹果一样。那杰克韦尔奇在改造通用的时候 ，他是怎么打造尊重员工的文化呢？

他们公司也有一个改善会，他们是怎么做的？每一次在外面请一个辅导员也就是外面的老师进来，担任辅导员，因为外面的和尚好念经嘛。老大也必须到场 ，做出两个承诺，第一现场你们提出问题 ，75%的问题现场就给答案 ，还有25%的问题，你给我一个月的时间，30天之内我给大家答案。你看这就是杰克韦尔奇这样的老大给员工的尊重。大家说问题的时老板必须离开，由辅导员来主持，说完了把老板请回来 。

5.权力向服务的蜕变这是世界500强的公司他们对员工的管理模式， 我们大家需要重新来进行反思，为什么我们的员工他们不愿意贡献他们的创造力？我们很多企业都说以人为本，那到底什么是以人为本 ？我想给予员工足够的尊重，在机制上做到真正的平等，这是我们做到以人为本的基本出发点。

所以管理者用今天的话来讲，他已经变成了一个服务机构 ，他不再是一个权力机构。 通过这个管理服务机构 ，来守护我们公司这种平等创新和创造的能量场，我们把这种能量场守好了， 那我们这里面就会不断的吸引顶级人才，不断的迸发出创造力。思考所以你听完了这个，你想想，你是选择打开你们的创新这种道场，还是继续选择封闭起来，让员工敢怒不敢言 ，然后最后泯灭他们的创造力 ？