人们常讲，道不同不相为谋，而实际上很多情况下，尤其是在过去，很多人却常常为三斗米折腰。但是现在，管理走到今天已经发生了很大的变化，其特征之一就是，企业不能再停留在过去的思维里——员工应该对企业保持绝对的忠诚度。在今天，对企业的要求是你千万不要想拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的，这样想，你才可以真正跟对的人在一起。那么在这一前提下，如何更长时间的与“对的人”在一起共事呢？！我们认为一个行之有效的办法就是从一开始就寻找志同道合、有共同价值观的人，或者将新加入公司的人培养成具有共同价值观的人。
有一个比较常见的现象，很多公司上市后，其管理层很快就实现了财务自由，很多人完全没有心思工作了，碍于“社会监督”，不好马上辞职，于是就磨洋工，过了两、三年，股票一套现，立马走人，留下一个烂摊子……前一段时间阿里巴巴也上市了，之后，有人问了马云一个问题，阿里上市后很多持股员工都财务自由了，那公司如何面对人才流失问题。马云哈哈一笑，说：“好的公司一定要进来困难出去容易，否则进来容易出去困难，那就是监狱了。”之后，阿里的另外一位高管做了补充——阿里是一家简单的公司，公司的价值观不会因为上市而有所改变，自己做HR这么多年，公司的人来来去去很正常，如果员工认同公司的价值观，在公司做得开心，自然会留下；反之如果不认可，在公司不开心的话，离开是更好的选择，留下反而对个人和公司都不好。
早在2001年，阿里巴巴团队有了100多名员工，马云想用企业文化和价值观让他们跟其他公司员工有不一样的辨识度。此时，有一位在外企多年工作经验的员工加盟阿里并引入了GE的管理模式，制定了代表阿里文化和价值观的“独孤九剑”。尔后，这九条文化被精简为“客户第一”、“团队协作”、“拥抱变化”、“诚信”、“激情”、“敬业”，并更名为“六脉神剑”，作为阿里的核心价值观被保留至今。
之后，阿里将价值观和绩效考核结合起来，各占50%。这使得每一名员工都不得不重视公司的核心价值观，否则业务业绩再好，价值观不达标，年终考核也不合格，并且很有可能被开除。用马云的话来讲，“公司的文化价值是用来弥补制度的不足，而文化价值观本身也需要制度的保障。”
考核的具体做法是被考核者的直接主管负责业绩，“企业文化专员”负责价值观，员工在业务层面有问题问主管，在价值观或生活层面有困惑找“企业文化专号”。到了考核期，主管和专员分别给员工打分，主管用数字打分，从3.25到4.0不等，专员用字母打分，从A到D不等，其中“3.75”被认定为一个完美的分数，除了公司对员工的价值的认可，它还代表着丰厚的奖金和概率颇高的升职。
事实上，很多企业都在谈价值观，但是很多企业都停留在谈的阶段，而且基本上认为是没用的口号，但是阿里却将之转化为了具体的行为并且与绩效考核挂钩，至少在今天我们看到阿里的几万人还是比较一致的。
