阅读：
在一个组织中，自为有管理天赋的管理教员，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。（彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》第三章 我能贡献什么）
解读：
仅仅是个人定义自己的工作还不够，你还需要让别人知道，特别是在你的工作中至关重要的合作者。每一个组织都是由掌握着不同技能和知识，并且从事多种不同工作的人组成的，因此必须建立在沟通和个人责任的基础之上。所有的成员都必须考虑清楚自己要实现什么目标，并要确保同事们了解和理解这个目标，所有成员都必须考虑清楚自己要对别人付出什么，并要确保对方理解这一点。反过来，所有的成员还必须考虑清楚自己要从别人那里得到什么，并要确保对方了解自己的期望。
在所有的同事中，最重要的应该就是我们的上司了，几乎没人比老板对一个管理者的绩效和成功更为重要，而最可怕的事情莫过于上司和下属对自己工作的理解南辕北辙。
每个经理人的工作目标，都必须根据他对公司更大部分的成功的贡献来定义，区域业务经理的工作目标，应该根据他自己以及他的区域业务人员对整个业务部门的贡献来定义。专案工程师的工作目标应该根据他自己、工程师与制图员对整个工程部门的贡献定义。子公司总经理的目标，应该根据子公司对母公司的目标贡献来定义。只有每个做出贡献的经理人彻底思考单位目标是什么，并积极参与，负起定义工作的责任，才能使所有管理阶层达到共识。而较低阶的经理人唯有用这个方法参与，较高阶的经营者才知道应该对他们有何期待正确要求。
由于这件事如此重要，使得某些最有成效的经理人，采取更进一步的做法。他们命令每一位部属每半年写一份“经理人的信”。在这封给主管的信中，经理人首先定义他所认为的主管工作目标，以及自己的工作目标。然后决定自认为适用的绩效标准。接下来列出为了完成这些目标必须做的事，以及在他的单位内被认为是重要阻碍的事。还要列出主管和公司所做对他有帮助与妨碍他的事。最后略述他建议明年该做的事，以达到他的目标。如果他的主管接受这份报告，“经理人的信”就成了经理人经营的蓝图。
这个设计显示，即使是最好的上司，他们未经思考及随意的陈述，都很容易带来困惑及误导，一家大公司使用经理人的信已有十年，但几乎都只将它列为目标及标准事项，主管也搞不清楚信的内容到底出自谁的建议。每当他问：“这是什么？”得到的回答往往是：“你不记得去年春天在电梯上告诉我的话吗？”
经理人的信也显示主管的要求与公司要求不一致的情况。主管是否同时要求速度及品质，但实际上只能做到一项？以公司的利益而言，什么样的妥协是必须的？在主管要求部属的主动与判断时，他是否也要求部属在事前和他确认？他是否要求部属提出意见及建议，但从来没有使用或讨论过？公司是否期望有一小组工程人员，在工厂发生问题时随传随到，但又同时要他们致力完成新设计？是否期待经理人维持高绩效标准，却禁止他们解雇绩效不佳的人？公司是否制造了这类情境，使得员工说：“只要主管不知道我现在在做什么，我就可以完成事情。”
这些普遍的情况，逐渐破坏了精神和绩效。“”经理人的信”可能无法预防这些事，但至少它让这些事情公开，而且显示必须做某些协调、彻底思考目标、建立优先次序，以及必须改变行为。
思考：
我的上司的目标是什么？
我的目标是什么？
我打算如何完成目标？
上司做的哪些事情对我有帮助？
上司做的哪些事情对我形成了障碍？
