致我们的股东们：
亚马逊公司在1997年经历了很多里程碑事件：到年底，我们已经服务了150多万名客户，收入增长率为838%，收入金额为$147,800,000。尽管竞争激烈，仍然进一步巩固了我们的市场领导地位。
这是互联网时代的Day 1，如果我们做得好，也是亚马逊的Day 1。如今，电子商务为客户节约了钱和宝贵的时间。未来，通过个性化的方式，电子商务会加速发现的过程（意思是帮助客户做出更好更快的消费决策）。亚马逊使用互联网技术为客户创造真正的价值，并且通过这项技术，希望能够在已经存在的大型市场中创造出持久的专营权。
我们有个机会窗口，因为较大的玩家在聚集资源来追求在线机会，而刚接触在线购买的客户们也乐于接受新的关系。竞争格局以较快的速度不断地演变。许多大玩家都在网上提供了可靠的产品，并投入了大量的精力和资源来提高知名度，流量和销售额。我们的目标是迅速地巩固和扩展目前的地位，与此同时开始追求其它领域的在线商务机会。在我们锁定的大市场里，我们看到了大把的机会。这一战略并非没有风险：它需要谨慎的投资和干脆的执行力来和已建立专营权的市场领先者竞争。
一切都关于长期
我们认为成功的根本衡量标准是我们长期创造的股东价值。这种价值是我们扩大和巩固目前市场领导地位的直接结果。我们的市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入，更好的盈利能力、更快的资本速度以及相应较高的资本回报率。
我们的决策始终如一地反映此重点。首先，我们根据最能表明市场领导地位的指标衡量自己：客户和收入增长，客户持续从我们这里购买的重复频率，和我们的品牌力量。我们已经投入并将继续积极地投资，目的是扩大和利用我们的客户基础，品牌和基础设施，我们将建立持久的专营权。
由于我们更看重长期，和一些公司相比可能做出的决策和取舍会有所不同。因此，我们想与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您，我们的股东，可以确认它是符合您的投资哲学：
· 我们将继续坚持不懈地关注客户。
· 我们将继续从长期的市场领导地位考虑做出投资决策，而不是根据短期盈利或华尔街的反应来做决定。
· 我们将持续评估项目并对投资进行有效性分析，抛弃那些无法提供可接受回报率的项目，对那些表现最好的项目追加投资。我们将持续从自身的成功和失败中学习。
· 当我们看到有足够的机会获得市场领先地位时，就会大胆投资，不会保守。这些投资中有的会 成功，有的会失败。无论哪种情况，我们都会学到有价值的东西。
· 当我们被迫在最优化当前会计利润和最大化未来现金流现值两个选择中做选择时，我们会选择 现金流。
· 当我们做出大胆的选择时，我们将与你分享战略思维过程（在竞争压力允许的程度），这样你就可以自己评估我们是否做出了理智的长期领导地位投资。
· 我们将努力明智地花钱，保持我们的精益文化。我们理解不断加强成本意识文化的重要性，尤其是企业还在亏损的时候。
· 我们将平衡对增长的侧重和对长期盈利能力和资本管理的强调。在此阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们认为规模是实现我们商业模式潜力的关键。
· 我们将继续把重点放在雇佣和留住有才能的员工，并继续增加他们薪酬中股票期权，而非现金的比例。我们知道我们的成功很大程度取决于我们吸引和留住积极主动员工的能力，他们必须理念一致，因此必须成为实际的所有者。
我们没有狂妄地宣称以上就是“正确”的投资哲学，但它是我们的，而且如果我们对已经采用并继续采用的方法不清楚，我们就会失职。
有了这个基础，我们想回顾下业务重点，我们在1997年取得的进展，以及我们对未来的展望。
