你的团队在发现问题，还是解决问题？

拥有一支能够迅速发现问题、指出潜在障碍的团队，不一定是件坏事。但是，如果你的团队过度专注于发现问题而不是解决问题，可能会影响生产力和士气。“人才被可能性、机会和行事方式所吸引。如果你的团队一直在谈论原因，而不是解决方法，你就会失去宝贵的人才。”

当你听到反对新想法的声音时，聆听非常重要，同时也要确保团队成员的纠错势头不会主导对话。

变革型领导的成功举措

企业身份、价值体系和能力方面实质性的、不可逆转的转变需要三种有难度的行为：培养可以指导战略决策并塑造职场文化的、更深层的使命感，重新定位核心业务，以及创造新的增长源。

践行新的思维模式

“在业务之上，又身在业务之中”。这意味着要超然，能够有更开阔的视野，同时在需要的时候沉浸在细节中。联合利华前CEO Paul Polman表示：“你必须对细节有极大的欲望，才能激发【那种】紧迫感，才能在讲故事时让这一使命栩栩如生。然后，你需要看到一个更广阔的的画面……通过在这些系统性的变化方面不断先行几步的方式。”

管理企业的边缘

亲近是至关重要的，领导伦敦证交所变革的Xavier Rolet表示：“对我来说，推动创新的是亲近……与你客户的真正亲密关系，了解他们最深层次的挑战，他们不会告诉你他们最深层次的挑战是什么，除非他们真的信任你且了解你。”

更系统地分享领导力

成功的变革需要利用领导团队和企业的集体智慧、能量和经验。变革的程度和对努力的要求知达，不能让个人或小团队来领导，尤其是考虑到变革通常需要7到10年时间才能见效。选择谁应该在哪个阶段领导至关重要，这取决了：

- 谁会博得影响力最大的利益相关者群体的信任。

- 相关人员各自的优势。

- 个体之间的动态。某些人的风格和技能是否互补的？

让授权的承诺不食言

若要将次引入你自己的公司，务请：

- 描述一个明确的使命，以让员工知道他们要以什么为目标。

- 制定业绩、行为和自理方面的期待值。

- 让每一个人都能看到业绩数据。

- 给人提供他们工作所需的工具。

- 对他们的发展和技能提升投资——尤其是决策、新技术和创造力。

- 给予他们真正做决定的自主权。

倾听他们的建议——并依照他们的建议行事。

简化客户旅程的4条策略

1. 确定并传达简单性对你意味着什么。

一旦你确定了那些首要考虑的领域，领导层就必须清楚地传达这些信息。这意味着要在你企业的价值主张、企业价值观清单或指导原则中加入强调简单之重要的语言——然后确保现场的人确实在关联这些言辞并照其行事。

2. 不仅仅打造简单的产品，还要建立简单的客户旅程。

这意味着要对你的销售和营销工作进行设计，以使发现、购买并开始使用你的产品变得尽可能容易。

3. 为实现外部的简单性，请接受内部的复杂性。

在客户体验中优先考虑简单性并不意味着你可以彻底消除内部的复杂性。相反，将产品精炼到至简形式的过程通过复杂得难以置信。

4. 记住，简单并非始终是问题的解决之道。

我们审视的多数研究表明，为客户着想而让事情简单化是正确之路。但在某些情况下，简单性可能适得其反。

如果你在整个企业中确定并传达了你优先考虑的简单化事项，那就请考虑一下整个客户旅程，接受内部复杂性，并留出例外的空间，你将启程上路，创造客户真正需要的顺畅、简单体验。

成功的管理有章可循——平安集团的管理心法与做法

易变、不确定、复杂、模糊，领导力大师沃伦·本尼斯提出的VUCA概念，精确描述了现代商业世界时代特征。

战略、组织、人，是管理成败的铁三角，而核心是执行。管理方法三段论。在平安，每一件事都会遵循一个思考路径：“在哪里、去哪里、怎么去”。管理也可依此抽丝剥茧。

持续提升管理能力：对标 + 创新。对标学习“过桥论”，马明哲说：“如果河上有桥，何必摸着石头过河？”精准对标“怎么去”。

2021卓越管理公司中国“社会企业”的实践

社会企业的内涵

“社会企业”是指那些将企业的商业目标与社会属性相融合的组织。

1. ]平衡价值——社会企业是一个充分体现各方利益的商业组织，其使命是将收入增长、盈利与尊重支持社会、环境和利益相关者的需要相结合，在发展战略中探索如何平衡商业价值、社会责任和社会价值。

2. 持续发展——社会企业应该把商业机构外部合规、公平竞争、生态友好等内化进企业的商业模式，秉承长期主义，实现可持续发展。

3. 社会创新——社会企业能够通过商业思维、商业模式来解决社会和经济难题。

4. 以人为本——后疫情时代，企业若想在生态中重塑信任，“以人为本，重塑价值观”将更为重要，应该把社会企业理念嵌入到日常运营之中，并以灵活机制最大限度赋能员工，发挥他们的创造力，与员工共同助力企业实现社会价值。

5. 生态网络——重塑企业生态系统，引领行业价值链和企业生态圈关于社会企业的理念传播和实践分享。携手政府、社区、合作伙伴、友商、客户、投资者等一起推动产业升级和社会进步。

消除战略负担——如何选择为数较少、影响更大的行动计划

在过去的几十年里，战略变得日渐精细和复杂。如果你供职的企业有一定的规模，可能会有营销战略（跟踪和影响消费者口味）、企业战略（寻求协同增效效应）、全球战略（抓住全球商机）、创新战略（领先于竞争对手）、数字战略（利用互联网），以及社群战略（与在线社群互动）。在这每一个领域中，有才能的员工都有一长串紧迫的工作计划要处理。

战略管理面临着一个诱人的、回归本真的机会。通过简化战略——选择影响更大的行动计划，减少数量——我们可以让战略更加强大。本人介绍一个易于使用的框架，名叫“价值为本战略”。

价值为本战略的要素

这种方法的核心是一个简单的原则：实现长期财务成功的企业会为其客户、员工和供应商创造巨大的价值。因此，有价值的战略行动计划必须符合以下任一条件：

提高客户的支付意愿（willingness to pay，简称WTP），客户创造价值。管理者关注的通常是利润增长，而不是提高支付意愿。

让工作更具吸引力，为员工创造价值。更慷慨的薪酬本身并不能自动创造价值，只是将资源从企业转移给员工。相比之下，提供更好的工作不仅可以创造价值，而且可以降低企业为吸引人才必须提供的最低薪酬，也就是我们所说的员工出售意愿（willingness-to-sell，简称WTS）工资。

降低供应商的运营成本，为其创造价值。企业通过帮助供应商提高生产率来为其创造价值。供应商成本降低，愿意接受的商品最低价格——我们称之为供应商的WTS价格——随之下降。

实践中的价值为本战略

关注价值，而非利润。

吸引自己最能服务的员工和客户。

同时为客户、员工或供应商创造价值。

追求配套产品，将其作为创造价值的丰富来源。

改变利润池，获取随时间推移而转变的价值。

开始行动

在哈佛商学院，我们通常使用一种叫作价值图的可视化工具来帮助高管发现战略机会。

首先要选择一组客户：也许是让你盈利最多的客户群体。接下来要制定一套对于客户购买决定十分重要的评估标准，这就是价值驱动因素。将价值驱动因素视为决定WTP的产品和服务要素。然后，从客户的角度按重要程度对价值驱动因素进行排序。最后一步，针对每个驱动因素，确定你的公司在满足客户期望方面做得有多好，以及主要竞争对手在这方面做得如何。

做好了价值图，就该确定哪些驱动因素可以为未来的价值创造提供最大的可能性，并仔细思考支持它们的战略计划。但请记住以下三个原则。

- 投资于少量相关的价值驱动因素。

- 抵制奋起直追的诱惑。目标应该是增加差异化，而不是缩小差距。

- 坚持权衡取舍。

为客户、员工和供应商创造价值是带来杰出业绩的战略核心之所在。

让AI扩大规模——不要想着一次性彻底改变，不过可以从重要的地方着手。

不过，要想发挥AI的全部潜力，企业必须重新设想其商业模式和完成工作的方式，不能只是单纯地把AI加在现有流程上、让流程自动化或增加内容。

我们发现，合适的方法是找准一个重要的部分，进行彻底的重新思考。在一个核心流程、阶段或职能（我们称之为一个域）方面引入变化，会带来重要的业绩提升，这是单独在某个地区引入变化所无可比拟的。

步骤一：制定战略

找准能让AI在合理时间内发挥重大影响的业务领域。

潜在影响。选定的域应当有一定的规模，足以显著提升公司营收或客户、员工的体验。

相互联系的活动。适合开展AI项目的业务域，会有一组明确的业务活动，对其进行校正可以解决系统性问题，如长期效率低下（如贷款批准耗时长）、高度易变（激烈波动的消费者需求）和频繁错过机会（难以将产品带给客户）等。AI解决方案可以通过借助AI获得的洞见和组织上获得的改善这两个方面，从根本上解决这些问题。

倡导者和团队。有潜力的业务域可以找到以下几项：

- 内部业务部门的AI倡导者，负责整个相关价值链

- 专职的高级业务人员，担任“产品负责人”

- AI团队

- 一线用户或知识型员工群组

可重复使用的技术和数据。选择运营AI模式所需的数据和技术有所重叠的多个业务域，这点也很重要。

步骤二：构建团队

每个业务域内负责AI项目的团队应当配备设计、建立和支持性的工作方式需要的所有人员——商业、数字化、分析和IT功能。

步骤三：像往常那样重新设想业务

如前所述，充分发挥AI的功能，需要彻底改造商业模式、职位与职责以及运营流程，换用新的思考方式和工作方式。我们发现，通常企业最适合运用基本原则或设计思维，从关键目标或难题出发逆向作业。

步骤四：适应组织和技术方面的改变

大部分情况下，新的AI流程和模型需要大规模的组织变革，如采用跨领域合作和敏捷思维方式等。