《首席产品官2：从白领到金领》 作者：车马

◆ 第2章 对产品管理的认知升级

>> 金领产品经理对好产品的认知包含了宏观、微观两个层面。宏观的好产品有商业考量、有内生增长力、便于运营，微观的好产品功能好、细节精、体验优。只有两个层面都好的才是好产品。如果不能两全，宏观上的好产品更为重要。

>> 举一个曾经给我震撼的“古老”产品的例子——网址导航站。

>> 一般的教育产品，只能覆盖学习能力、自觉性较好的人。我们看到绝大多数在线教育产品没有成功，根源就是在线环境下绝大多数学习者的自觉性下降了，而产品又没有对此做出实质性提升，导致对大多数学习者而言在线教育效果非常差。好的教育产品可以覆盖学习能力、自觉性一般甚至较差的人，让他们更愿意学习且学习效果更好。也就是说，好的教育产品发挥了更大的潜力。但好的教育产品也无法让少数厌学者学好，这超出了产品的边界。认清了产品的潜力、边界，教育产品经理就不要在厌学者身上浪费时间，而应该将精力用在边界之内。产品经理既要充分发挥产品的潜力，也要理解和接受产品的边界。

>> 互联网产品有三个普遍适用的顶层规律。生命期S曲线规律。传统产品和互联网产品在生命期内普遍呈现S曲线规律。互联网产品的生命期S曲线，还有自己的鲜明特点。

>> S曲线是互联网界的普遍共识，四个阶段比较普便的名称依次是探索期、成长期、成熟期、衰退期。为了更直观体现各阶段的特点，也更好地体现和传统商业的区别，我将四个阶段的名称依次调整为初探期、高增长期、高原期、快衰期。S曲线规律适合大多数互联网产品类型。

>> S曲线规律并没有被很好地遵守。公司高层着急，运营部门也着急，总想跳跃式发展。最明显的是，耐不住初探期的寂寞，恨不得一夜进入高增长期。

>> 一个通用的产品价值公式：

>> 主要的价值围栏有四个维度（4D）：单用户价值、用户量-网络效应、连接强度。4D围出了产品能实现价值的理论上限。

1．单用户价值

有些产品即便用户量很大，产品围出的价值也不大。相反，有些产品单用户价值很高，即便只有少量用户，仍然有很高价值。比如，新闻资讯类、轻娱乐类产品天然需要巨大用户量，而投资理财类的产品，如果有几十万真实用户，可能就能达到十亿美元的估值。2B产品的单用户价值也普遍较高。

2．用户量-网络效应

用户量最容易理解，在其他围栏相同的情况下，显然用户量越大价值越高。网络价值同网络用户数量的平方成正比，即N个联结能创造N2的效益，这就是网络效应。社交类产品，网络效应特别明显；而工具产品网络效应就比较弱。

3．连接强度。

这主要指产品和用户的连接强度。如果产品和用户连接强度低，那么断裂和失去联系的风险就越大。

这4D价值围栏，除了用户量以外其他几个维度主要靠产品规划，如果产品规划上几个维度就比较弱，片面依靠市场推广、运营，将非常吃力、耗资源。

>> 互联网产品有高度集中的趋势，“全聚得”是一种形象的说法，用英文表达就是Only One。是市场高度集中的终极格局——在一个细分领域，全部的市场份额都聚集到一起，被一个产品获得。

>> 1．从“群雄并起”到“721”

>> 2．从“721”到“双雄”721规律继续强化，最弱的”1”就几乎消失掉了，只剩下双雄并立。

随着微信支付的推出和大发展，721的格局演变成了双雄——现在支付宝+微信支付已经占据的市场份额超过95%，是典型的双雄格局。

>> 3．终极格局——“全聚得”近两年，已经出现了越来越多的“全聚得”也就是Only One现象。“全聚得”的推手主要是市场和资本家。

美丽说、蘑菇街曾经是一个细分市场的双雄，各自融资发展共同做大了市场。后来两家公司合并了，该市场进入Only One状态。打车平台市场最初群雄逐鹿，接下来滴滴、快的形成了双雄格局，最后双雄合体。打车平台市场也“全聚得”了。

>> 要成为金领，对产品管理的认知必须升级。

白领产品经理几乎都在最低的那一层——以规划为中心，管理产品本身。简单地说，就是局限在产品本身进行产品管理。

第二层，以产品的方式管理业务，这是金领产品经理至少要达到的层次。

第三层，以产品的角度管理公司，这是最高的一层，部分金领产品经理能达到，超级产品经理都在这个层次。关心商业，主动把商业战略、产品结合起来，用产品去探索商业，以商业来指导产品。所谓“产品经理是CEO的预备班”，是指这个层次的产品经理。

◆ 第5章 商业理解

>> 我将商业模式画布概括为一句话，可以帮助新人记忆——价值主张居中，成本、收入打底，左3K右3C。

传统企业、互联网公司都需要构建核心资源，但相比之下互联网公司的核心资源更加动荡，处于很不稳定的状态。传统企业以房地产公司为例，核心资源是房价增长前景较好地区的土地储备。这样的资源不易构建，但一旦构建起了也不易流失，拥有核心资源的房地产公司可以长期保持优势地位。互联网公司的核心竞争力通常来自用户量、用户习惯、人才、生态等，但这些因素都处于很不确定的状态。除了鲲鹏，绝大多数互联网公司的用户随时可能流失到别的产品，人才也随时可能被挖走或去创业，生态也很可能快速萎缩。构建核心资源对互联网公司而言更加困难，所以绝大多数互联网公司的CEO活在恐惧之中，大象、独角兽也不例外。

>> 合作伙伴众多，其中获取门槛较高、价值较大，一旦获取可以构建竞争力的伙伴才能叫重要伙伴。

>> 一般的供应商很容易获得，所以不是重要伙伴。但如果有一个供应商有自己的种植基地，有很强的品质管理能力和稳定的供应能力，辣酱企业和这样的辣椒供应商建立了长期优先供货关系，这个优质供应商就属于重要伙伴。

>> 互联网公司的重要伙伴往往通过股权关系来构建。例如2017年上市的搜狗公司，大股东腾讯、搜狐都是其重要伙伴，其搜索流量约40%来自腾讯。

>> 相比传统企业互联网公司成本结构有其特点，很多成本是可变成本，而且通常随着用户规模扩大，单位成本会显著降低。

>> 互联网公司往往对规模特别看重，宁可牺牲利润甚至创始人的控制权也要快速做大规模，秘密之一就是互联网公司的成本结构。快速做大规模，可以显著降低单位成本，构建竞争优势。

>> 传统企业的很多成本也是可变成本，但单位成本随规模扩大而下降的速度不大。一次采购100吨辣椒和一次采购10吨辣椒相比，每吨的价格通常会更低，但不会低太多。

>> 如果说商业模式画布是定性的方法，那么财务报告就是定量的方法，定性定量结合可以增强商业理解能力。

>> 产品经理要读的财报主要是已经上市的中国互联网公司的财报。因为这样的公司，中国的产品经理比较了解，更容易读懂。

❑ 产品经理主要关注财报中与产品运营紧密相关的数据，例如用户数、获客成本、收入构成、成本结构等。大股东变动、高管变动、股权激励、固定资产等信息可以忽略。

❑ 产品经理读财报基本分两步：首先自己先读全文，尽力解读出一些东西；第二步，再去看高人对同一份财报的解读，对比一下其中自己没有解读出来的东西，和自己理解不同的东西。

>> 可以将商业模式画布和财务报告结合起来。读完一个公司的年报、季报之后，试着画出这个公司的商业模式画布

>> 知名财经网站例如东方财富网、雪球网，有很多对上市公司财报的分析文章，其中也包括互联网公司的。但这些财经类网站发布的关于互联网公司的财报分析，普遍偏重财务而较少有互联网商业的内容，对产品经理的价值不太大。

>> 最值得产品经理看的，应该是那些将财务和互联网商业的特点融合得紧密的财报分析文章。专业的科技创业媒体（例如36kr、i黑马、创业邦）、专业的股权投资媒体（例如投资界www.pedaily.cn、投中网www.chinaventure.com.cn）更值得关注，因为在这些媒体遇到这种财报分析文章的概率较大。

◆ 第6章 用户理解

>> 通过背景、场景、产品理解用户用户、场景、产品彼此联系非常紧密，而且互相影响。要构建全面的用户理解力，不能孤立地理解用户，而是要理解用户背景、场景、产品及三者的关系。

>> 数以亿计的城市蓝领普遍离家在大中城市打工，住集体宿舍，收入不高但负担也不重，对未来也没有太多考虑。这些背景导致他们对娱乐的要求很强，所以成就了以他们为主要用户的游戏、直播、短视频等一大批产品。直播打赏其实多数来自这个群体，他们需要陪伴、需要被认可，但现实中他们这方面是非常缺乏的。

>> 为大量中小企业提供销售SaaS服务的salesforce是美国领先的互联网公司，市值在全球都能排在第10名左右。中国也有很多提供类似产品的公司，但规模要小得多。原因就是美国、中国的中小企业背景有很大不同。美国企业主对信息化、互联网的理解比中国早得多、深得多，很早就使用了财务软件、税务软件，为CRM软件的使用打好了基础。而且美国的环境导致企业很早就形成了付费习惯。这些用户背景成就了salesforce。

>> Glass最初是为通用场景研发的，Google曾希望它成为像手机一样普及的随身设备。没想到产品很快暴露出一个最初被忽略的问题——侵犯隐私。在公共场所带着Glass的人被其他人愤怒地称为Glasshole（Glass眼镜+asshole混蛋）。很多公共场所出现了禁用Glass的专用标志。

Google对Glass进行了场景迁移——从通用场景迁移到专业场景，命名为Google Glass Enterprise Edition（EE）。在医疗、物流、高端制造等专业场景中，Glass的产品特征能发挥很好的作用。

>> 产品的能动性——不仅满足需求，还能激活需求增强用户理解力，还有一个要点——理解产品的能动性。

>> 科技产品、互联网产品，产品能动性的发挥空间很大。这些领域，用户并不知道产品可以做到什么程度（这本来也是产品经理的事），原有的产品限制了用户对需求的想象力。

>> 互联网产品发挥能动性的例子更是比比皆是。操作便利的美颜产品，激发了大量用户美颜的需求；超低门槛的移动直播产品，激发了大量用户成为网红的需求；微博、微信订阅号、头条号，激发了大量用户做内容的需求；余额宝让货币基金的门槛大幅降低，激发了海量用户理财的需求。而此前大多数用户根本不知道货币基金，更从来没有购买过货币基金。

>> 知识诅咒妨碍用户理解

>> 知识诅咒的概念是《黏性》一书提出的，它是指这样的情形——当一个人知道了一件事后，就无法理解不知道这件事的人的感受。

>> 前几年，因为Facebook的使用，很流行抽屉式导航。结果很多用户打客服电话，问“绑定银行卡”“修改密码”这些操作在哪里？后来公司的App采用了底部Tab bar导航栏的方式。这种方式并不完美，但是它把用户可以进行的操作直接展现出来。自从导航方式改动之后，“找不到操作菜单”的电话大大减少了。

>> 尽管我本人喜欢简洁，但我做产品时喜欢用直白的文字来表述多数操作元素，即便有图标也会配上文字。设计师普遍不喜欢这样，因为如果只用图标会更简洁、更美观，而且很容易对齐；而用文字的话，文字长短可能不一样，设计更难处理。

>> 张小龙曾半开玩笑地说过，乔布斯能在1秒之内让自己变成“小白”，马化腾的速度大概是3秒，他自己大概是5秒。

（1）用户中确实有小白。人类的智商、能力等本来就成正态分布，产品的用户中确实存在一定比例的小白。除非你准备放弃他们，否则你就要为他们考虑。如果你的产品小白用户比例比较大，那就更重要了。时至今日，极为简单的导航网站还有海量用户，例如2345.com、hao123.com。估计本书的读者不用这些产品，但不妨碍很多初级用户一直在用。

（2）所有用户至少在某些时刻是小白。聪明人也有犯糊涂的时候，即便“聪明一世”也难免“糊涂一时”。

我经常参加互联网行业聚会，主办方有时会跟大家说：“我们面对面建个群吧！”每次遇到这个情况，现场就有很多人疑惑地问：“面对面建群在哪里？”这些人都是一线城市互联网行业的中层、高层，平时肯定不是小白，但有时候是。

 （3）用户有时主动选择当小白，让大脑暂时休息。在脑力全开地工作了大半天之后，我会在下午端起一杯咖啡让自己的大脑怠速运转。此时此刻，我就是一个小白。

>> 缺乏小白思维，你丢掉的不是少数用户而是大多数用户。那些快速获取海量用户的产品，几乎都是小白产品。

>> 新用户初次打开抖音不用做任何操作，一旦进入首界面系统就会立刻全屏播放一个推荐的短视频。向上滑动，看下一个短视频。我曾亲眼见到一位大妈就这样乐呵呵地看了一个多小时。这个小白设置对抖音的发展起了很大作用。

>> “微场景-微需求-微产品”理论的要点

>> ❑ 用户在大场景中使用产品满足需求的整个过程，实际可以分解为一个接一个的微循环——进入一个微场景，使用一个相应的微产品，满足一个微需求，然后进入下一个微场景。

>> 看游戏王者荣耀的首次启动界面。注意看底部的提示文字“正在为您解压资源包（过程不耗流量）”。我首次启动该游戏，发现启动画面“卡”住了，没有进入游戏界面。作为普通用户，我本能的反应是：“是不是在下载？”

>> 当大的场景、需求、产品基本解决或者高度同质化了，必然要在微场景-微需求-微产品上展开竞争。0.9的5次方=0.59：如果对微场景-微需求理解得较差，相应的微产品的分数是0.9，那么最终整个产品的分数急剧下降到0.59。

>> 用户调查是增强用户理解能力的重要手段。我一贯主张，用户调查分为两种类型：日常和即期。日常调查就是不以某次产品规划为直接目标，持续进行的调研。即期调查则是因为要进行某个产品或某个产品的某个版本规划，而进行的调查。

◆ 第8章 产品规划（一）——整体规划和版本规划

>> 产品经理可以强烈推荐公司的设计师采用Sketch作为设计核心工具，因为很多交互原型工具（例如mockplus）、交互规划工具（例如protopie）都和Sketch实现了很好的整合，要么有专门的Sketch插件、要么能直接导入Sketch文件。

◆ 第10章 产品规划（三）——2B产品、商业产品入门

>> 按服务对象产品可以划分为2C、2B产品。C是customer个人，B是business企业。按是否属于平台，产品可以划分为非平台产品、平台产品。两个划分标准结合之后，就可以划分出非常丰富的产品类型。

>> 非平台产品的数量是最多的，产品直接为自己的用户提供服务。

>> 平台类的数量比平台要少，但能活下来的，通常规模很大。按照交易对象属于C还是B，会有四个组合：B2B、B2C、C2C、C2B。阿里巴巴旗下的1688、慧聪网都是知名的B2B平台，京东的平台业务就是B2C，转转属于C2C平台。四种平台类型中，C2B平台数量最少，最有名而且市值最高的就是这个模式的发明者priceline。

>> 总体而言，我建议B端产品经理不要转行去做C端产品。因为C端产品经理已经非常多了，是一个已经很挤的赛道。而且B端产品经理理解、研究C端产品显然很方便。反之，C端产品经理理解、研究B端产品的门槛就要高得多。

>> 产品还可以按使用者的身份来划分，

>> 简单地说，用户产品就是用户直接使用的产品；商业产品就是间接收钱的产品；后台产品是为了让用户产品、商业产品能正常运营而在后台运营、支撑的产品，是供运营团队使用的，普通用户不直接接触也不会直接感知其存在。这三者不是并立关系，它们是一个完整产品的三个有机组成部分。

>> 互联网产品有两个对象——直接用户、间接商户。对直接用户可能免费也可能收费，对间接商户都是收费的。

>> 2B产品的特点

>> ❑ 用户量比2C要小两个数量级。中国的个人用户总数达到十亿量级，而企业数只有千万量级。❑ 购买决策复杂，2B销售的大多数是靠面对面销售完成的。比较难像2C产品一样爆发式增长，所以做2B产品要有更大的耐心。❑ 企业用户有付费习惯，如果产品能让用户满意，是可以直接向用户收费的。相比之下，2C产品就更难向用户直接收费。❑ 2B用户相比2C用户具有更快的忠诚度。一方面是企业用户比较理性、谨慎，不会轻易切换到其他产品。另一方面是因为2B产品的切换成本比较高。

>> 使用2B产品和研究2B产品是不同的，体现在以下方面。❑ 要从普通用户视角切换到产品研究者视角。❑ 不是对一个产品进行研究，而是对一类产品进行比较研究。❑ 不能局限在本人的体验，而要考虑全流程、多角色。研究得透，才能借鉴得好。

>> 本书说的商业产品是和用户产品对应的，面向商户（而不是直接用户）专门用来实现收入的产品。合格的商业产品经理就已经比较少了，优秀的商业产品经理更是难求。

>> 商业产品的特点与用户产品相比，商业产品有三个特点。❑ 配套，是指商业产品一定有对应的用户产品（具体还有一对一、一对多、多对多之分）。用户产品做到一定程度（至少度过了初探期），已经具有了一定价值，就会考虑配套的商业产品。今日头条这个用户产品，明日视界就是其配套的商业产品之一。❑ 商户，是指商业产品的对象是间接商户，商户通常是企业。企业用户、商户容易混淆，区别就在于企业是不是每个产品的直接用户。同一个企业，当它付钱让51社保为员工缴纳社保时，它是51社保这个产品的企业用户；当它付钱在百度搜索上投放广告时，它是百度搜索的商户。❑ 收费，是指商户一般需要花钱才能享受商业产品。

>> 商业产品的变现形式就其本质来说，只有两种大的形式。

1）广告

广告又可以细分为了很多具体类型，常见的计费方式有三种：CPT、CPM、CPC（包含oCPC）。广告这种形式其实包含了两种价值来源：流量和数据。

2）深入服务为商户带去直接结果，按这个结果向商户收费。这里说的结果不是指点击等中间结果，而是商户需要的最终结果。一些大流量平台（例如腾讯、360等）为中小游戏开发商提供的联运服务就是一种深入服务。

◆ 第15章 思维

>> 完整的思维由八个元素构成：目的、观点、问题、假设、概念、信息、推论、结果和意义。如上图所示，这八个元素以目的为核心、导向，从观点依次到结果和意义，是紧密整合在一个思维链条上的。

◆ 第18章 超级产品经理初窥

>> 搜狗的产品群主要由三个产品构成：搜狗输入法、搜狗搜索、搜狗浏览器。

搜狗有一个在细分领域占有率第一的产品——搜狗输入法，这是一个真实的主要靠产品制胜的案例

搜狗构建了一个产品群，用官方的说法就是“三级火箭战略”。用数以亿计的输入法用户，带动浏览器安装。

但浏览器是一个重要入口，依附于浏览器的网址导航，是可以直接收可观的广告费的。搜狗浏览器默认搜索引擎是搜狗搜索。

>> 360的产品群很大，但主要的是四个：安全卫士+杀毒软件、浏览器（分为安全和急速两个版本）、360搜索、360游戏大厅。基础产品安全卫士+杀毒软件的组合，在PC上的占有率超过80%。360在PC浏览器和搜索引擎市场份额各占约20%，也非常庞大。

进入移动时代，360同样复制了产品群战略。移动产品群主要构成是：手机卫士、清理大师、手机助手、手机浏览器。

百度因为对移动搜索的重视，在移动搜索市场的占有率高达80%，比PC上还高。剩下的20%的移动搜索份额，神马搜索凭借UC浏览器（又一个产品群）的巨大用户量，切走了一半。最后剩下的不到10%的份额还有搜狗等参与争夺。

>> 出乎所有人意料，张小龙接手QQ邮箱三年没找对感觉，QQ邮箱产品做得并不好，功能越做越强大，也越来越不好用。很长时间之后张小龙才找对感觉，终于将QQ邮箱做成了最好用的邮箱产品。

>> 周鸿祎长期“痴迷”的产品——搜索，他更是三战三败，悲壮程度堪比马化腾做电商，马云做社交。

>> 搜狗输入法的创始产品经理并不是马占凯，但马占凯为这个产品带来了领先思维，促使它成长为超级产品，打败了众多巨头的输入法产品。

◆ 第19章 来自实战的能力增长工具

>> hackthon一词于1999年首次公开使用，由hacker（黑客）+marathon（马拉松长跑）组合而成，常翻译成黑客马拉松、编程马拉松。这种活动起源于硅谷，hack（黑客）代表了参与者的身份和精神，malathon（马拉松）代表了较长的时间和艰难程度。一群程序员集中在一个地方奋斗2～3天，从零实现一个可用的产品。

——END——