一、在外要强，事情推进要强势，有力，必须拿到结果的态度要求自己。

1.性格上不够强势，区分哪些人用柔的方式，哪些人用硬的方式，经过一轮的合作已经筛选出来了，之前没合作过都不太熟悉，可以看出哪些是混子，哪些是认真负责的人。
强硬点：如果给对方一个工作，对方以其他事项推迟，那么就告诉他，我这件事和你手上这件事，你可以咨询下你老板优先级，如果我这个项目每个环节安排好的时间点，因为卡在你这个环节而未完成，导致项目延期或产生其他风险，这个责任谁来承担？再不行就直接跟我自己的上级汇报，施压干活，我的上级施压也没用的话，就找他的上级施压，讲清楚事项的紧急程度和重要性。
（例子：MM说手上在弄其他事情，很多忙不过来。那我就应该接话说，那这两件事你排下优先级，如果不清楚的话可以问老板先做哪件事，我这件事目前进度不能卡在你这个环节而导致我上新进度延迟。）

改进：以结果为导向，拿到结果为止，不管通过什么方式。

二、提前梳理工作步骤，把控好任务时间节点，过程追进度

2.每个事项的时间节点把控不够好，要明确对方给出结果的时间节点，且该时间节点必须比预计时间要短，要多留出空白的时间给自己做核验和最终的汇总汇报，且在对方给出最终结果后，自己要做核验，并且要告诉对方，你给我的结果我会在XX点前做核验，核验过程中有任何问题必须要及时跟进解决。这样可以避免对方给了最终的结果后，出现问题，而他们下班了找不到人，无法及时解决。
（例子：活动页商品展示出现问题，晚上下班时间点找人，人家下班了谁来处理？做事情能保证一次做就全对吗？核验检查也是需要时间）

改进：提前梳理好每个工作步骤（如果时间步骤无法清晰梳理，可以先弄个大概，实践的过程中补充完善，不需要一上来就完整），控制好每个步骤的时间（比如预估2小时完成的，可以给3个小完成），过程每一小时盯进度，问进展如何，避免到最终时间节点才告诉我中间有困难没办法在规定时间点完成，提前问进展和困难可以在最后的时候甩锅我当时问的时候怎么不说？。

三、遇到困难要及时反馈给老板，并把事情的决定权交给老板

3.任务分配的责任人，如果在规定时间未完成，就要在群里及时告诉对方，你没有在规定时间节点完成任务，会导致什么严重的后果，并同时艾特他老板，且同时告诉自己的老板，这件事出现了无法推动的情况，请求帮助，并且告诉老板，这件事如果不解决，会影响自己的后续进程，导致项目时间延迟，给老板决策是帮忙推进还是觉得事情不紧急可以延期的。核心关键点在于及时跟老板反馈自己遇到的推进问题，以及这个事情延期的风险同步老板，由老板来决策是继续推进还是可以暂缓，时刻记得把选择权交给老板。
（例子1：CQ当天没有完成SKU新建，人就不见了，可以直接在群里艾特他，问原因？让老板看到。同时跟自己的老板反馈，在安排任务的时候这个人溜走了，有10%的上新任务当时是安排给他的，如果今天不抓回来有延期的风险同步给老板，需要老板支持，最终由老板决定要不要拉回来。）
（例子2：当时给销售调研清单给采购的时候，采购说推进遇到困难，首先我要把这个情况和困难点摸清楚，自己想好解决方案和有可能影响的风险点，整理好，反馈给老板，由老板来决策是继续按照此原方案来做，还是转换方向来推进，而不是自己直接和采购做了决策，先斩后奏同步老板自己的解决方案。老板的体验不好，会觉得这件事他控制不住。）

改进：任何环节，推进的时候遇到困难和问题，都要及时跟老板沟通反馈，请求帮助，这样能节省自己好多时间，也许自己1天才能想明白的事情，老板一指点一小时就能完成了，要学会借力，站在巨人的肩膀上完成事情，达成目标。同时，有问题的时候，不能自己直接做决策，要把选择权和决定权交给老板，千万不要自己直接做决策。

四、手上事情分不出去的原因：

1.没有向对方讲清楚自己的需求，本质是自己没想清楚；
2.对方不配合；
3.自己讲清楚需求，但对方不知道如何做，需要你进一步补位帮助他完成；（举例：供应商谈判环节，不愿意给一个月的账期，来问的时候怎么办？补位，告诉他这个一个月账期只是前期的环节，后期公司该项业务发展起来了，就可以做产品设计T+7或多少等）
4.手上基础的琐事多，不会请求帮助，把一些基础事项放出去给其他人帮忙做，全部自己压着，压力会很大。导致没时间去做更多思考的、有价值的事情。

解决：自己花时间理清楚，想清楚每个业务模块和事项，定好每个时间节点和步骤，有多少想多少，一步躺坑一步完善步骤和流程。这样就可以把一些环节的事项，前置准备好。跟老板沟通自己想要做的，这样做可以给他带来什么价值，给业务带来什么提升，以请求帮助。