十七、回答正确的问题，让员工为自己的行为负责

要想取得突破性的成果，就需要每一颗心和头脑共同努力完成任务。变化需要的是信心和包容，而不是推销。当你能提出大胆的愿景，又能让人相信它并非虚无缥缈，而是触手可及时，团队就能与你同舟共济。

1、如何回答正确的问题？

1）建立明确的愿景

将你想要实现的目标表达得一清二楚。通过每一种可能的媒介来传达和巩固你的愿景。

如果你不确定每个人都对此心知肚明，那么就得更努力地传达信息。

明确你希望每个职位上的员工完成的具体行为和解释变革背后的原因同样重要。

2）不要夸大好处

在缺少信息的情况下，人们往往会陷入最极端的结论。如果你将关键信息藏着掖着，那么他们就会用假设去填补这些空白。

3）从小事做起

先在小范围内进行试验，认真地吸收反馈意见，然后加以改正。

必须先进行实地的测试，这会耗费许多时间，但只有先慢慢来才能在后面顺利加速。

4）建立触手可及的情报站

用心倾听员工对你说的话，最重要的是，要用解决方案来回答他们，而不是推销你的想法。

5）利用反抗者的证词

尽量多分享一些亲身经验，尤其是在那些一开始保持怀疑态度的人身上寻找例子，最令人意想不到的人选说出来的故事是最能打动人心的。

6）让团队参与关键性决策

没有人想要别人为他们做主，他们更愿意一起做主。

问问员工，“哪些部分状况很好，可以多多利用？哪些部分需要我们继续加强？我们接下来应该朝哪个方向努力？”

2、制服”捣蛋鬼“的妙招

· 回应他们的感受，即确保他们觉得自己的意见被采纳了。
· 在会议之外解决，即不要在团队面前展开辩论。
· 安排个别会面，倾听他们的想法。
· 让他们在团队中担任具体的、有产出的角色。
· 让他们始终面对挑战，即让他们寻找解决方案。
· 认可他们的成功。
· 提供空间，允许他们讨论自己可能遇到的其他问题。

要点贴士

1、让你的团队将他们不敢说出口的几个问题写出来或者打印出来。通过匿名的方式收集这些问题，然后在团队会议中做出解答。

2、找出能更好地带动团队的三个步骤，从而实现你最重要的目标。

3、尝试即时贴练习，让团队探讨和建立行为标准。

十八、打造合理的职场环境：5 步避开幽默陷阱

虽然工作可以充满乐趣，但是我们应当玩笑对待吗？

笑声是组织健康的一个信号，它只是告诉你，大家很健康、喜欢自己的工作，并且可以发挥出最大的生产力。这就是关注”和“而不是”或“的关键时刻之一。

赢得漂亮的管理人员能同时得到结果和关系，他们能同时享受乐趣和完成工作。

1、不要为了弥补问题而玩乐

根本性的问题是不可能靠玩乐或者团队建设来解决的。

如果遇到问题，那就解决问题，然后再一起玩乐。

2、如何避开幽默的陷阱？

在想要亮出幽默这一招时，可以利用下面 5 个策略来保证获得对方的共鸣，并且不会对情况带来负面影响。

1）从结果开始

问问自己真正想起到什么效果。你寻求的是什么样的结果？鼓励、激发、教学、培训、演示等等。

2）直接面对问题

绝不要用幽默来处理行为或者业绩上的问题，你应该直接和专业地面对这些问题。

3）有效地利用幽默

拿自己作为开玩笑的对象，低调的幽默能展现出你的谦虚，并让员工知道你并没有觉得高人一等，对待自己也并不一板一眼，这也能建立大家对你的信任。

4）管好自己的问题

如果你认为自己有问题，那么就该花点时间反省一下出了什么问题——也许可以找个教练聊聊，或者如果问题很深，那么就应该咨询顾问。

5）收拾残局

如果你过去可能伤害过别人，那么就得好好道歉，修复关系。

要点贴士

1、你支持在工作中加点玩乐吗？为什么？

2、回忆一下你的职业生涯中的欢声笑语。当时是为了什么事？那一次是计划好的还是即兴发挥的？你能在自己的员工当中创造类似的机会吗？

3、你该如何保持团队中的幽默感，同时避免导致负面影响？

4、为你和你的员工安排一段时间一起找点乐子。组织一次野营午餐或登山拓展，如果能征询团队成员的建议，看看他们最喜欢什么游戏，那就更好了。

十九、利用 F-A-S-T 模型快速实现成果

在有着较高期望和良好结果的环境中，职业关系才能得到最好的发展。

在给员工提出挑战之前，你必须确定自己有应对挑战的能力。

伟大的结果从伟大的想法开始，伟大的结果需要有大胆的目标。如果你怀疑做不到，那么就不可能实现伟大的结果。

你的员工需要你的远见，需要你的想法超出他们的想象，不然的话你们就只不过是群得过且过的人而已。

F-A-S-T模型可以帮助你在更短的时间内朝着更伟大的结果前进。

1、追求伟大结果的F-A-S-T模型

要想快速实现成果，就得运用赢得漂亮的F-A-S-T模型来集中力量。

1）F：专注

若要朝着结果告诉前进，关注力就是关键。

克制住想要搞定一切的冲动，找出并传达最重要的优先事项，然后将工作拆分成可管控的多个任务，专注于每个团队成员取得成功所需要的东西。

利用数据来掌握方法中的细节，了解发生偏差的位置，加以专门的重视和支持，避免粗枝大叶的干涉。

2）A：知悉

一开始要放慢节奏，倾听别人的想法，宁可停下工作也要客观地评估进度。

你得知悉这些相互冲突的目标和相互竞争的优先事项，认真地听取他人的顾虑，定好优先顺序。允许暂停部分工作，该舍弃的就舍弃，做出你的决定。

在快速前进的过程中，不要忘了停下来观察进展，庆贺小步的成功，嘉奖新的行为，肯定突破性的思考。

3）S：延展

快节奏的变化会提供很好的成长机会，借此拓展你自己和其他人的能力。

提供一些特殊的项目和延展性的任务，问问每一个人，走向成功不可或缺的下一步是什么。

通过尝试新的行为来拓展员工的能力，也可以拓展领域、假设和规则，为自己：”我们之间从来没尝试过什么？“

与团队之外的人接触，了解一些不同的背景和观点。

4）T：思考

将节奏放慢到允许你思考自己正在做什么，以及有哪些人参与其中。

每一个快速前进的项目都含有一些弱项（例如，浪费时间的任务、老旧的流程，以及与新的愿景格格不入的报告）。让每个人都有权利在需要的时候说”不“。

仔细地衡量进度，并按需做出微小的调整，注意无心插柳的后果，准备好在必要的时候改变航向。

在快速前进时，很容易会把某些人给落下了，想想在项目周围有哪些人必须了解你的计划。放慢节奏，尽早地将合适的人员拉上船，这会助你完成更顺利的加速。

2、期望的力量

”我们可以找到上千个理由说这么做行不通。“

”我们该如何做到？“

预先假设了存在一个解决方案，而且大家能实现自己的目标。

3、如何制定明确的期望

1）明确自己的期望

如果你都不清楚自己想要什么，那么敢保证你是不可能准确传达给员工的。

缺乏明确的期望必将导致一轮又一轮消磨意志的返工，不断地消费每一个人的时间，也会削弱你的威望。

2）在对话中互动

在清楚地表达需求的同时，也要仔细地倾听别人的想法，尽早地发现你们在期望上的分歧。

3）写下来

在大部分情况下，将达成共识的期望写下来会起到很大的帮助。

将期望写在纸上的过程往往能带来进一步的澄清，并且在出现违背期望的情况时将会成为一种客观的提醒。

4）汇报近况

时不时地通过象限图来展开话题，汇报近况。

在象限图的上方写上”我期望的“，下方写上“我不期望的”，在左侧写上“我得到的”，右侧写上“我没得到的”。

1）包括你自己在内的每一个人都要完成自己的矩阵，简要标出满足期望的地方和不满足期望的地方；

2）讨论一下大家同意的部分和有疑虑的部分。每个人在这个象限中有哪些得到满足的部分，又有哪些没有期望和期望没有满足的部分。依次讨论矩阵中的各个象限，从表扬那些人们期望并且得到满足的部分开始，认可做得好的地方，然后找出差距或者缺失的部分，并加以讨论。

3）大家一起找出一些能够提高工作效率的具体行为。

要点贴士

1、检验你给团队设定的目标和期望。你是否尽己所能地挑战团队，让他们去的更大的成就？你的期望是否清晰？利用本章中介绍的期望法则，让团队一起讨论这些期望得到了多大程度的满足或者不足。

2、通过更深入、一对一地澄清期望，可以帮助到哪些员工？

3、鼓励员工相互帮助和进步。

二十、只有有效的鼓励，才能维持团队的精力和动力

鼓励你的团队，让他们知道你的感谢和欣赏。

虽然日复一日的挑战很容易让你无暇分身，忽视了团队，但是最优秀的管理者和领导者知道，鼓励能够助推团队的业绩、激发团队成员的活力，以及让每个人的注意力都集中在最重要的事情上面。

记住：庆祝和鼓励会给你带来更多的收获，视而不见会给你带来更多的麻烦。

你鼓励或者庆贺得越多，得到的就越多；批评或忽视得越多，得到的就越少。

赢家型管理法的关键是关系，而关系的质量取决于你对员工的投资，只做一次是远远不够的。

1、鼓励团队成员，当团队成员为集体做出了贡献：

· 与他一同庆贺；
· 问问他在这次的成就中最看好的是哪个方面，最有挑战性的是什么，以及最令他感到骄傲的是什么。
· 想想看他的成就能带来什么样的积极效应。
· 主动将他的成就分享给别人（同时尊重他本人对于公开发布成果的意愿）。
· 微笑、鼓掌、喝彩、提醒，通过种种方法表达出你的诚意。

2、表扬适得其反的原因

1）表扬每一件小事

事无巨细的肤浅表扬对于真正的优秀员工而言可能是一种打击，并且让这份表扬变得廉价。

2）带着警告的表扬

带着警告的表扬是这样的：

· “虽然你做得很棒，但是……”
· “你的表演令人惊叹，除了那首曲子第二节的那次停顿。”
· “虽然你对那名顾客非常友好，但是你提供的是错误的信息，再接再厉吧。”

表扬就是表扬，指正就是指正。你将它们相互混淆时，就会令员工的士气迅速低落。

注意：使用将批评夹在两句赞美之间的“三明治法”的唯一时机就是当员工主动找你寻求反馈意见的时候。否则的话，你的批评就会否决你之前分享过的任何赞美之词，你还会给员工留下虚伪的印象。

3）令人不适的表扬

有的人不喜欢成为焦点（人比较低调），有的人则喜欢受到关注（如果只是私底下表扬，没有人鼓掌的话，他们会感觉到失望），每个人都需要对自己有意义的表扬。

4）只看数字、忽视行为的表扬

过度依赖于数字是个非常危险的陷阱，向大家传达了一个信号：结果永远大于过程。

克服这一点的好办法就是：找出一些额外的行为和相关的指标来从其他的角度看待员工的表现。

5）只表扬领导，不表扬团队

有的时候，在团队面前表彰其领导者可以带来极大的价值。

很多时候，最好的办法是利用大型表彰讨论会来表扬团队的努力，将领导个人的荣誉留到其他的场合。

6）表扬时将大事化小

一要确保员工的成就得到了对应程度的表扬；

二要确保在同一场活动中给出表彰的领导者相互之间有过沟通对照（意思是领导有大小之分）。

7）草率的表扬

不要出现念错名字这类低级的错误，给人草率的表扬的感觉。

8）照本宣科的表扬

务必对表扬的内容有足够的了解，表扬的话是法子内心的，而非照本宣科。

3、有效鼓励的三大特征（确保鼓励之词发挥预期效果）

1）相关

各个阶级的领导者都可能奖励一些无助于团队持续获胜的行为（这些领导者经常奖励那些帮助他们或者他们的团队赢得一次的行为，而非赢得漂亮或者赢得持久的行为）。

鼓励你想要的行为。

让鼓励生效的首要关键是，确保你鼓励的事情与想要实现的关系和结果息息相关。

2）具体

要具体地说出你所鼓励的内容，说清楚到底发生了什么，以及其重要性的原因。

“嘿，阿宝，我衷心感谢你上周为了那个项目加班，顾客对于结果很满意，续订了会员，再次感谢你的额外努力！”

如果你无法说出实际的行为，那么就说明你还没有做好鼓励的准备工作，因为你并不知道员工在做些什么，而他们也不知道有哪些事情该再接再厉。当你花时间了解具体行为时，大家就知道你了解他们的工作，于是你就能巩固他们正面的贡献。

3）有意义

人们想要的鼓励来自于不同的方面，并且通过不同的渠道，有意义的鼓励应该是与工作和人息息相关的。

下面这 6 种方法可以让表扬变得更有意义：

a. 量身定制

在表扬之前，弄明白对于团队中的每个成员而言什么才是有意义的。最简单的办法就是开口问：”当你出色地完成工作时，想得到什么样的表扬？“

b. 个性化

每个人都喜欢贴心的感觉，只要稍稍加入点个性化，就能起到很大的作用。

c. 要及时

当有人做了出色的事情时，他心里肯定有数，在他的激情尚未消退时，让他知道你也有数，这是最佳时机。

就算你计划以后会提供更加正式的表彰，也应该先及时表达。

d. 鼓励强项

在鼓励员工时，要抓住他们在工作中觉得有意义的方面。赞赏他们在工作中觉得有意义的方面（当称赞别人的强项时，对方会感激你的）。

e. 合乎局势

有意义的鼓励要确保言行与组织行为保持一致。

f. 对团队有意义

要对团队整体表达认可。当你在团队面前称赞个人时，要说说他们的行为对团队做出了什么贡献，帮助每一个人走向成功。

要点贴士

1、你收到过最有意义的认可是哪一次？它为什么如此特别？

2、对于团队中的每个成员，你最欣赏的是什么地方？你上次告诉他们这些事情是在什么时候？

3、你想要表扬的具体行为是什么？员工是哪些行为可以为关系和结果做出贡献？

4、哪个例子最能说明你想要表扬某人的原因？

5、在工作出色的时候，团队中的人都希望得到什么样的认可呢？

6、在这个月里，你可以做些什么来确保团队的每一个人都知道你对他们的欣赏？你要如何让这份称赞和鼓励变得相关、具体和有意义？

二十一、真实：公信力和影响力的根本

通过健康的关系取胜并获得长久结果的能力取决于你对员工的影响力有多大。

影响力并不是让别人做事的能力，而是你的员工对你有多么了解、听从、信任和尊敬。

要想真诚地面对团队，你首先要真诚地面对自己，承认自己的不完美，也承认自己有许多值得分享的价值。

1、3 步建立起公信力和信任

作为管理人员，你不可能因为可能犯错误而裹足不前，有的时候，你不得不凭着手上仅有的信息而采取行动，推动团队前进。

如果行动没有取得成效，尤其是当你犯下了一个真正的错误时，接下来的行动将会决定团队以后还能不能信任你。

你接下来说的话将会成为他们对你提出的最重要的一个问题的答案：我们真的能信任你吗？你可以趁着这些机会建立公信力和团队的信任（或者反其道而行之，失去一切）。

你的团队需要听你说出那三个能立刻建立公信力和信任的字：“对不起。”

当你拒绝承认自己犯错时，员工就会模仿你的行为，他们也不再信任你，因为他们知道其他人所谓的完美都是骗人的。

如果你在搞砸后道歉的话，实际上会增加团队对你的信任，他们知道：

· 你很坚强，能做出正确的事情。
· 你很诚实，能承认事实，即使会让自己显得不那么光彩。
· 你并不认为自己比团队更有价值。
· 比起表面功夫，你更注重解决方案和任务。

这些认识会让他们觉得你是个可靠、可信、可托付的人。

1）负起责任

承认已经发生的事情，一方面不要找借口，另一方面也不要把自己一棍子打死。

2）道歉

用真诚、平静、直白的口吻，就像对朋友或配偶说话一样，不要带有政治腔道歉。

这样说：“真是太对不起了，我会负起责任的。”（真诚、直白）

不要这样说：“如果我说过的话让你感到不舒服的话，我表示很遗憾。”（不直接、政治腔、转移责任）

3）纠正

如果你需要做些什么来改正、修复或者恢复的话，就赶紧去做。

2、说出真相的三大规则

1）不要拐弯抹角

不赞成三明治反馈法（即先给出正面的反馈，然后提出批评，最后再给出些正面的反馈）。对接受方而言这一过程过于冗长，而且这些积极的方面往往到头来听上去就像是在扯淡，人们记在心里的只有批评的那部分。

2）不要兜圈子

人们想听到真相，不要兜圈子。如果你实话实说，而不是炮制一些好听的说辞，那么大多数人都会更加尊重你。

当人们觉得受到尊重时，他们就会回应。
当人们觉得受到尊重时，他们就会参与。
当人们觉得受到尊重时，他们就会尝试。

而如果粗心大意地分享未经筛选的真相，那么也会造成生产力降低的损害。

在实话实说的基础上，思考下面的这些问题：

· 当前状况最好的方面和最坏的方面是什么？
· 会从什么方面对谁造成影响？
· 有哪些问题，与谁的关系最为密切？
· 我应该再提供哪些额外的信息？
· 他们还会提出些什么问题？

即使令人不堪的真相会造成短期的焦虑，但只要妥善地告诉员工，那么你从中建立起来的公信力就足以抵消这点风险。

3）开放地接受别人的真相

用真实的自己面对团队，也让他们用真实的自己面对你。如果你想扭转局势，那么就需要更多的真实性。

如果你能保持真诚，并及时遏制恶性状况，那么员工的状态就能得到长远的改善。

要点贴士

1、如果你更真诚地面对团队，会带来什么不一样的结果？

2、你的领导力柜子里会冒出什么样的恐惧？请说出来。

3、你有没有让员工失望过？伤害过他们？违背过诺言？如果有，那么你可以在什么时候通过何种方式来道歉，从而恢复你的公信力？

4、将你的领导信条写下来，重新思考一下。将”我相信的事情“写出来可以很好地帮助你反省自身。