上周教练大会之后，意识到自己的思考存在比较大的局限，需要加强系统思考的训练，于是找来一本《系统思考》研读一下，更重要的是自己动手画，多练习。
Peter Senge的《第五项修炼》、Jerry Weinberg的《质量 软件 管理》、Craig Larman的《精益和敏捷开发大型应用指南》中都提到了系统思考。作为负责过程改进的人和团队，我们和其他具体业务部门不一样的地方就在于要站得更高一些，从全局角度思考问题，系统思考这件事情其实是我们的职责，所以准备让团队成员都读一读，然后在团队内部活动中分享和实践，针对我们在过程改进中面临的实际问题用头脑风暴的方式绘制出系统循环图来，看看能否找到高杠杆解，让我们的工作变得更轻松一些。正如金教说的，一味的坚持和努力，其实是事倍功半的方式；找到高杠杆解才是事半功倍的方式。
系统思考的意思是整体思考，不要只看局部。中国的传统哲学其实很多是整体思考的。
系统思考的主要工具：系统循环图（因果回路图）、系统动力学建模。
系统思考是用来处理复杂性的，书中提到的涌现和自组织，这个和敏捷转型的初衷又对上了，就是想应对复杂，并形成自组织团队的。
自组织是一种稳定的动态结构，其属性是高度有序，不过需要持续的外部能量输入。
书中举的例子是骑自行车，通过不断的踩踏板，自行车动起来达到一种稳定状态，称其为自组织状态。如果遇到路面颠簸，会稍微有些晃动，不过系统会自动调节并还原到自组织的稳定状态。但如果路面颠簸太厉害，超过自组织能承受的极限，则可能进入另外一种静态稳定状态，即自行车倒在地上。
自组织是开放系统，需要注入能量来维持，而持续为组织注入能量，正是领导能力的核心。
反馈和自修正是自组织的另外两个特征。温伯格在《质量 软件 管理》一书中提到，最好的软件开发方法是基于反馈的，如Scrum这种（当时敏捷宣言还没有发布，不然不知道他会不会说最好的软件开发方法就是类似Scrum的做法？）。
第一张系统循环图，是针对投行的内勤人员工作压力的，如下图：
图中粗体的线条构成了一个恶性循环，内勤人员的工作负担越来越重。从图中看杠杆解在于构建良好的IT支撑系统，不过会存在一个较长的时延。应该任何复杂问题都不会存在一个立竿见影的短期解决方案。
其实绘制这个图本身并不难，难的是要找到所有可能的因素来破解问题，即从整体的角度找到所有的影响因素。要找到高杠杆解，需要发动大家的集体智慧，头脑风暴。这也是一个大家达成共识的过程。
