今天读至六至九章，第二部分实在难啃，好多零散的案例，说明了好多观点，消化需要时间。
“制定一个好的近似目标，也就是可行性最高的目标。”
自己经历过两次创业，其中有一次是生产型企业，深有体会。只有把清清楚楚毫不模糊的近似目标制定出来，执行力才出得来，才会有后面的环环相扣的连贯性行动。我们的图片输出工厂要从激光冲印转向艺术微喷和相框制造，因为害怕转型过程亏损过大，没有去给团队明确时间点和目标，团队在这个过程中不习惯也无目标，结果整个过程造成了很严重的工人流失。
想不到作者年轻时是NASA的人，登月计划案例的细节引人入胜，其中讲到他牛x的女性领导对月球表面的准确描述，引导了后面一系列有效的持续性开发工作。一个组织不能在模棱两可模糊不清中做执行，在做事的过程中，其实很多领导自己本身是模糊不清的，但重要的是自己在不太清楚的时候，不能让底下的人也不清不楚，怎么也得把事情摆得条条到位，后期再步步调整。
“天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。这一点增强了战略的效率，提高了竞争对手的模仿门槛。”
书里说到宜家的案例，想起了名创优品的叶国富，实际上他也在环环相扣地在走这个战略，已经建立了比较高的门槛了。
战略是设计出来的。汉尼拔作为战略之父的军事故事说明了一个道理就是，战略是一个充分思考和预测完整以后，再充分协调和调整自己行动的事情。数码相机领域的佳能当年从一个毛头小子一路击败柯达尼康两大摆在他面前的分别数码技术和光学技术的两位老大，就是典型的战略设计的成功。
