读完这一章，我对“管理”的理解多了一份务实。以前总觉得管理是“管人”，现在明白，先设计合理的组织结构，明确谁做什么、有什么权力、能获得什么回报，才能让“人”在正确的框架内发挥价值。就像盖房子，先打好框架、砌好承重墙，后续的装修、入住才能有序进行。如果结构不稳，再优秀的员工也会陷入内耗，再美好的战略也会沦为空谈。
建立组织结构依据责任而不是权利来设定的。书中有这样一个例子在一家企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任。我的想法是如果真的毫无责任，那这个部门岂不是形同虚设，浪费资源。应该强调的是，在组织权利当中，更明确责任板块和业务范畴不能一概而论所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，在同等职位上不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。
组织结构可以重新建立组织与个人之间的心理契约。(员工和组织之间内隐的相互期望总和)组织的不断发展中，很多时候处于被动或者尴尬的境地。因组织没有满足或者达到之前履行的承诺，让员工从双方良性的关系中选择撤退，表示出消极的状态，从而损坏绩效结果。有的时候大家对于自己在组织中的位置可能是过于放大，不如坦诚布公的去展示员工在结构体系中的位置，让大家去明白自身的价值而不是要求组织去直到他们感觉到确实的责任和权力。
我们每个月的月度启动大会，其实就是一个很好的呈现，把每个人的业绩进行展示，我们的财务，人事，考级等各项内容以数据的形式列出指标，让大家明确自身在组织中的位置和价值。再结合我们的社会现象来看，现在大家都会觉得，工作很难找，为什么工作难找，是因为自身能力不匹配而不适合工作，或者有基础的工作大家却不选择。那反观求职者有没有对自己进行总结本年度的社会贡献也好，行业贡献也好，以及自己的年度规划是否有一个数据性的呈现，让你或者你选择的企业被选择的企业能明确看到你自身的能力才会进行匹配的工作岗位。
最终结构组织是需要去适应企业的发展。现阶段，我国的企业发展有四个阶段
一阶段创业(直线型)
二阶段成长(职能型)
三阶段发展(事业部制)
四阶段对持续发展(董事会型)
对于我们大部分的各省直营公司来说，可能是处于成长型，这个阶段，需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积。也需要我们在组织结构中更严格要求自身打造专业的能力，不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争。
这一章不仅是知识的传递，更是实践的指南。它提醒我，未来无论是参与团队管理，还是推进项目落地，都要先从“组织结构”的角度思考问题：当前的协作模式是否匹配目标？责权利是否清晰？是否需要调整结构以提高效率？唯有如此，才能避免“用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”，真正让组织效能最大化。
