提问的5大天敌：恐惧、知识、偏见、傲慢、缺乏时间。

“提问的五大天敌”中最大的就是恐惧，紧随其后的就是知识。你知道的越多，就会越觉得没有必要问。但这里的困境是双重的。一个困境是人们很容易陷入“专业知识陷阱”，在这个陷阱中，知识渊博的人会过分依赖他们已经知道的东西，而不去扩展和更新自有知识。在快速变化的时代，这十分危险。另一个困境是过分依赖现有的知识。坦率地说，我们知道的并不像我们认为的那么多。——需要愿意接受新的观点、想法和可能性

第三个和第四个提问天敌：偏见和傲慢。提问的最后一个敌人是时间或者说缺乏时间。随着生活节奏越来越快，事物变得越来越复杂，我们只有很少的时间用于探究、沉思或进行批判性思考。我们面临着迅速做出决定和快速做出判断的压力，我们必须做，而不必问我们为什么要做或我们是否应该做。

》》必须以两种方式做出时间上的承诺：一种是“行动中的提问”，另一种是“反思中的提问”。第一种方式是在做决定、与人沟通、创造及完成工作的时候，养成放慢提问速度的习惯。如果加上那些重要的提问停顿时间，那完成这些任务可能需要更长的时间，所以要把那些时间考虑进去。从反思的角度来看，挑战在于要为提问留出专门的时间。

如果我们每个人每天只花4分钟思考问题，那么一年就有24小时，或者说一整天的提问时间。要腾出这几分钟，我们可以试着减少花在社交媒体或电视新闻上的时间。现在，因为我们每天会浏览最新的推文、文章或新闻标题，所以大多数人都会花数小时在“阅读和回复”上。当你试图建立一种新习惯（或打破一种旧习惯）时，你应该采用一种奖励制度。你可以问问自己：我该如何奖励自己的提问？这时，会有两个想法浮现在你的脑海：第一个是让自己经过一段时间的安静思考后才能查看电子邮件或社交媒体；第二个是对自己提出的每个好问题都好好款待一下自己。

决策问题清单

当涉及重要的决定时，我们可以少相信直觉，多相信证据。我们可以从外部资源和不同的角度寻求意见，尝试越过自己的偏见和有限的观点。如果我们不利用现有的时间和工具做出更好的决定，如果我们选择不深入思考或积极提问，那么从结果来看，这本身也是一个决定，但不是一个好的决定。当你做决定时，你可以试着越过直觉，避免那些“陷阱”，通过问更多的问题变得不那么盲目。

在这个“回音室”时代，质疑自己可能比以往任何时候都困难。如果一个人倾向于相信某件事或持有某种观点，那么寻找证实该观点的信息，同时避开挑战该观点的信息，就变得更容易。

“不断地审视自己的假设”至关重要，“考虑对立面”这种方法“只不过是问自己‘我最初的判断为什么可能是错误的？’”。这个问题之所以有效，是因为“它将注意力引向了除非如此否则不会被考虑的完全相反的证据”。

如果你坚持自己是对的，你就会把自己锁在回音室里，这会导致你做出错误的决定；而成功的企业家更愿意接受反馈，并愿意被证明是错误的，因此他们能够学习、适应并改进自己的想法或提议。发现自己在某件事情上错了不用感到羞愧，这是一种智力开放和成长的标志。

1、我的思考方式像士兵还是侦察兵

士兵的思维方式与侦察兵是完全不同的。士兵的工作是防御敌人，而侦察兵的工作是探索和发现，这两种截然不同的态度也适用于我们在日常生活中处理信息和想法。侦察兵有“智力谦逊”：智力谦逊被定义为“一种对新思想开放的状态，一种愿意接受新证据的状态”。我更愿意做对，还是更愿意去理解？如果你过于重视正确性，它会让你陷入防御模式，并阻碍你的学习和理解。

2、为什么我要对别人说的话照单全收

检测信息，你可以这样问：

证据有多有力？批判性思维始于要求任何主张背后都要有实质内容。“证据”问题的一个子集可能包括这些证据是否有可靠的来源、其背后是否有什么阴谋。

他们有什么没告诉我？有时，信息的问题不在于有什么，而在于缺什么——不管是报道不充分的新闻信息，还是忽略了重要细节的广告宣传。

这是否符合逻辑？当人们试图说服你时，他们可能会利用有缺陷的推理，暗示你应该因为B相信A。

相反的观点是什么？为了避免“弱意识的批判性思维”，你要有意愿找出你正在决定的问题的对立面，并试着以开放的心态来考虑它。

哪种冲突观点的背后有更多的证据？选择更多的那种。

3、我的批判性思维隐藏着某种目的吗：怀疑论者不足以成为批判性思考者，特别是当怀疑论只是朝着一个方向发展时。批判性思考者必须足够灵活地考虑和质疑问题的所有层面，尤其是当他们倾向于支持自己的方面时。

4、“决策制定时碰到的第一个敌人‘狭隘的框架’就倾向于以二元术语狭隘地给出定义”。那么，你如何获得更多的选择呢？很简单，要求自己这样做。如果你能通过把一个封闭的问题转变为一个更开放的问题来重新定义“是或否”的选择，这会极大地改变你所做的决定

5、如果我知道我不会失败，我会尝试什么：在丛林中或其他生死攸关的情况下，避免风险可能是有意义的，但在商业界、在一个人的职业生涯中，甚至只是在充实的生活中，这样做可能会将更多的可能性阻挡在外。汉森说，在商业界，消极偏见会造成麻痹效应。“这使企业陷入困境，害怕尝试任何新的或大胆的举措。它使创新停滞

6、如何靠提问克服恐惧：与其逃避思考这些问题，不如直接问自己：“可能的最坏情况是什么？”。“任何努力后的失败都不是绝对的。几乎所有的事情都有回头路，一旦你意识到这一点，你便可以更有信心地继续前进”

如果我真的失败了，可能的原因是什么？对可能的失败进行“事前剖析”，列出几个潜在的原因，它会告诉你应该避免哪些陷阱。

提前考虑失败的主要好处是，它往往会减少围绕可能的失败的恐惧和不确定性；如果你能开始设想它，你可能会发现它不一定是灾难性的，而且如果它真的发生了也可以做出有效反应。当你在设想失败的可能性时，也要考虑到相反的情况，问问自己：“如果我成功了，那会是什么样？”

7、 “未来的我”会怎样决定：人们有一种倾向，就是过于关注当下。这种短期思维的倾向导致我们只关注眼前的偏好，而忽视了长期的目标和后果。“好的决策能力与我们预测未来情绪状态的能力息息相关。我们需要生动地想象未来的情景。”

在做长期决策时，要把每个重要的决策看作一个大故事中的一个章节，然后扪心自问：这一章如何与这个大故事吻合？

创新问题清单

总结：

1、想要产生好的创意，你需要找到你的“洞穴”，并潜伏起来，离开网络，让那里成为一个只能专心创作的地方。

2、掌握你的创意黄金时段，重新安排你的一天来利用这些黄金时段。

3、你必须为你的每个想法制定一个清晰的行动方案，这个方案会迫使你保持专注并继续采取下一步行动，从梦想阶段进入实行阶段。

4、不要为寻找 “完美的起点”而绞尽脑汁，要从你现在拥有的一切开始，即使它是一个局部的想法、一个不完整或有缺陷的原型，或者是一个没有开始或结束的中间的故事。

5、如果你有目的地开始犯错，你的想法可能会更有趣，因此也更“正确”。

6、在寻找合适的人对你的工作提供反馈的过程中，寻找那些你尊重且完全站在你这边的人，“建立你自己的咨询委员会”，他们的早期介入可以帮助你避免浪费时间润色和调整一些实际需要返工的东西。

7、如何保持有灵感，并确保对工作保持新鲜？答案是不断地再创造。

沟通问题清单

总结：

1、设计开放式、更深入的问题，如果我们能用更开放的方式提问，我们会得到更加个性化的回答。

2、全身心倾听的4种方法：保持专注和足够长时间的安静；少说多听；引导，少提建议多提问题；避免伪装成问题的批评。

3、用好奇心代替判断。多自我拷问，少试图说服别人。别总想着证明自己“正确”。

4、主动向上提问，但不要用提问来挑战权威或表达抱怨。向下提问则有利于减轻关于问工作问题的刺痛感。

5、新的销售规则是“提问而不要推销”，对这个规则稍加修改，它也适用于所有类型的商业顾问，即把它改成“提问，不要说教”。

为了更好地问出那些能够与周围人建立更深层次联系的问题，我们要做几件事：努力问出基于好奇心的真诚问题；当我们更加专注于探究时，试着暂停判断并保留建议；去问一些开放性的、更深层次的问题（即使是对那些我们不太了解的人）；愿意仔细倾听，并用稍微深入一点儿的问题继续跟进我们刚刚听到的内容。

如果我们问比“你好吗”更进一步的问题会怎么样：一些开放式的问题，请人们讲讲他们的故事，而不是给出平淡无奇、只有几个字的答案。当你和别人交谈时，好奇必须是发自内心的。最有效的好奇是对故事的好奇。

1、如何才能全身心地倾听

深入倾听对方所说的话，并对其做出回应，这要比照着访问提纲提问的效果好。好的采访者都清楚，你得到的每个答案都可能是你应该问的下一个问题的种子，能深入挖掘或梳理出更关键细节的后续问题。

建议“试着把别人说的话在脑海中勾勒出一幅图像”，这样别人的话就会在你的脑海中变得鲜活起来。尝试去感受它，比亲眼看到更好。当有人告诉你他们正在处理的经历或情景时，你可以问问自己：这究竟是一种什么感受？在谈话的某个阶段，你可能会直接把这个问题的某个版本抛给对方——请你用自己的想象力去感受它。

倾听不是一项竞技运动，尽管我们有时会这么认为。当倾听的时候，我们可能会问自己一些实际上会破坏倾听的“错误”问题：我能说些什么来回应我所听到的，从而显示我有多聪明？我怎样才能在他的故事中加上我的故事呢？当我们思考这些问题时，我们并没有完全专注于说话的人所表达的内容。

让自己闭上嘴去倾听并不容易，因为人们很容易“谈话自恋”。我们喜欢把话题转移到自己身上。

有一种提问技巧，它非常基础，以至于你可能会低估它的有效性。这个技巧被称为复述，可以应用于谈话的不同时点，尤其是当说话者在一个重要或复杂的问题上表达了自己的想法时。它之所以有效的原因有二：第一，复述有助于确保更清晰的交流（你可能听错了对方说的话，或者该人在第一次尝试时的表达很差）。第二，复述在说话者和倾听者之间建立共识和信任能带来额外的好处，它会向说话的人表明你确实想了解他们。

2、引导别人，你可以这样问：

你面临的挑战是什么？

你已经试过了哪些方式？

如果你可以尝试任何方法来解决这个问题，你会怎么做？

最有效的跟进性问题包括4个简单的字：还有什么（根据需要重复问两三次，让新的想法浮现出来）？——通过激发人们超越思维定式的答案，这个问题会引出更多、通常也更好的想法和见解。

这些选项中哪些是你最感兴趣的？

阻碍这一想法的因素是什么，对此我们能做些什么？

如果要立即采取行动，你想走哪一步？

3、关于分歧：

一个过去的误会、办公室的冲突、家庭的争论——不管产生分歧最初的原因是什么，随着时间的推移，双方都坚持一个与对方的“答案”冲突的立场或“答案”。这样的情况下，除非有人愿意停止捍卫自己的立场，在真正的好奇心驱使下开始提问，否则这些势同水火的状况会持续下去。

为什么我会站在分歧的这一边

先从质疑自己对这个问题的观点和信念开始。为了能够以一种开放的心态接受别人的观点，进行对话，你首先要审视一下自己的立场、倾向和偏见。问问自己：“为什么我会站在分歧的这一边？”这又回到了早先关于阿诺·彭齐亚斯关键问题的讨论：“为什么我相信我所相信的？”你的“倾向”可能会扭曲你对许多新事物的看法。

当你面对面地向与你意见相左的人提问时，请记住这条原则：不要试图说服别人。爱提建议已经够糟糕了，更糟糕的是你还试图把你的观点强加给别人。试着立即将话题转移到共同立场的讨论上，而不是“让我们轮流驳倒对方的论点”。这时候要通过使用“桥梁”问题，鼓励人们在相互对立的观点中找到积极的方面和共同的价值观。

》》你可以把谈话的最终目的想成：你们想提出一个能达成共识的问题，大致是我们如何才能找到一个实际上能达成共识的小问题？谈话中的其他内容都应该指向那个问题。即使你们没有找到答案，只要一起回答问题、一起探索，就会有所启发、有所收获。

4、我们如何才能形成更亲密的关系

当你和你的伴侣意见不一致时，试着描述清楚对方的感受和观点。首先问一下：“我能不能试着解释一下我理解的你的立场是什么，然后你也解释一下你对我的看法？”弗雷说：“除非我们能准确地陈述双方的观点，否则很可能会得出这样的结论，其实我们都不明白对方到底在说什么。”

5、职场沟通：

a）怎样“向上提问”更合适

困扰大多数组织的问题是缺乏向上沟通，他说，这是“一个主要病症”。下属知道很多更有利于工作或让工作更安全的事，但是他们出于各种原因保留了向上沟通的想法。

》》在工作中，提问者有时受到惩罚的方式很隐蔽，那就是“奖励”他做更多的工作。当提问者问道：“为什么我们在X这件事上做得不好？”经理可能会回答：“很高兴你指出了这一点。显然你关心这个问题，所以你来负责处理这个问题如何？”这听起来像是一个机会，但提问者的工作可能已经满负荷了，或提问者缺乏解决问题的能力。这实际上就是阻止人们提出问题。

不管你做什么，提问能让你更好地完成工作。它还可以帮助你更有效地与同事协作。如果你的工作需要与委托人、客户或公司之外的任何人打交道，它可以帮助你更好地了解这些人，满足他们的需求，并说服他们与你开展业务合作或继续做业务。

在这些组织中，管理层可能很乐于看到员工质疑既定的做事方式，并因此兴奋不已。在我看来，领导者更倾向于欣赏和奖励质疑，而不是惩罚质疑。我一直在思考X问题，但我惊讶地发现了事实Y。这让我开始琢磨，你认为我们应该研究可能性Z吗？在“向上提问”时，向管理者寻求建议是表示尊重和学习重要信息的最佳方式之一。

当你向经理征求意见时，你通常会让他的工作变得简单一些，因为你为他提供了一个令人愉快的机会，让他能给你提出建设性的批评

b）为什么管理者很难“向下提问”

作为管理者，你不必每个问题都有现成的答案，最重要的是要善于接受问题，并认真对待它们。你可以这么说：“这是个有趣的问题，我现在还没有答案，但我会考虑一下，然后给你答复。”

当今最有效率的管理者必须能够表现出他们对下属的关心和理解。有一种方法是在日常互动中使用开放和深入的问题，开放而深入的问题也有助于改善同事之间的关系，使你能够询问同事在关心什么，他们的兴趣和激情所在。至于你是否需要知道这些情况，这要依据具体的人和情况来判断。对于有些同事，可能最好保持在“进展如何？”的程度上。

善于提问的领导者可以在员工遇到危机前发现他们的问题和他们遇到的挫折，可以在员工最需要他的时间和地点给予他们支持和鼓励，可以在员工和管理层之间建立信任和融洽的关系。

“为什么”这个问题在许多不同的情况下都是有用和有力的，但是在直接向员工提问时要谨慎使用这个词。“当有人听到‘为什么’或‘为什么不’的时候，他们已经做好了准备为当前情况辩护。”所有这些辩护其实都是浪费时间，真正的重点应该是解决问题并向前迈进。

除了通过提问来确定当前的关注点和需求外，你还可以通过一些问题来了解员工的目标、抱负、优势和激情所在。

与其自己揣度，领导者不如直接用这样的方式问他们：“大家清楚我们在做什么及为什么这么做吗？”“为什么”这部分是关键。任何人都可以记住并复述一个愿景宣言或公司的口号。重要的是组织中的人是否真正理解公司为什么选择走一条特定的道路并坚持某些核心原则，或为什么领导们选择做出他们上周刚刚宣布的痛苦决定。

c）把销售话术变成“提问话术”

过去，许多销售人员认为自己的工作就是售卖、推销、承诺、不断跟进、说服，以及提出真诚的问题等。但越来越多的销售专家发现，提问可以成为销售武器库中最有效的工具之一。他们不是隔着办公桌向对面的人推销，而是有种与客户站在一起共同处理协作性问题的感觉，如“我们该如何集思广益解决贵公司面临的这个问题？”

理想情况下，一个组织的问题应该向各个方向流动：员工向上提问，管理者向下提问，公司代表向外界提问