我们在公司管理上，不可避免要遇到的是业绩问题。

管理学的全部知识，甚至商业治理的全部知识，都围绕一个问题展开，那就是赚钱。

业绩问题是一切问题的风暴眼。

所有的问题，都围绕着这个点盘旋翻滚，相互纠缠。演绎出各种爱恨相杀的博弈。

就像宁向东教授说的，业绩问题是管理活动的关键变量，好比蛇的七寸，承上启下，是要害中的要害。

怎么管理业绩呢？

很多领导是这样说的，任务要分解，要让所有人都有压力。

他们是这样说的，如果他们的领导要是逼他们一下，他们也是这样做的：

假设有一个亿的销售指标，你下面有5个业务单元，或者5个大区，每个区2000万一个，感觉完不成，加码，每人给加10%，2000万变成2200万。到了大区，一看，我拿了2200万，我再往下分吧，我有10个经理，每人分220万，感觉不行，再加码，再加10%.......

卫哲，阿里巴巴集团执行副总裁，兼阿里巴巴企业（B2B）电子商务总裁，引用马云的话，对上面这种分拆任务指标的做法进行了无情的鄙视：

.以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说，如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？

这不是对任务的分解，而是对任务的分拆。分拆谁不会，虽然狗经过训练也未必能会。

对于任务分解，首先要看要达成任务的关键指标是什么？再看这个关键指标的背后关键点又是什么？

简单的说就是这样几个反问句，如果要想达到A，我们必须得做到B+B，要想达到B+B，我们必须做到C+C+C，如此反复，直到找到下级团队可以量化执行，符合SMART原则的指标。

举例，要想完成一个亿的销售任务，我们就必须完成XXX的客户数量，或者是要达到其他某种里程碑式的指标，也许是客单价，或者某一关键转换率。

再往下一层你要问，要实现关键转换率，再接着问，实现客户数下一个指标是什么？这才是分解，而不是分拆。

以上是今天学习和思考，关于业绩指标设计的最重要收获。

下面还有几点值得学习的干货，简单列出来，就不展开解释了：

1、如果业绩指标容易达到时，就要考虑加大对非业绩指标的考核力度。

2、和个人管理类似，上来弄个八大关注，你连用力方向都会弄不清楚。一个企业别一上来就抄平衡计分卡。经营指标最多三个。

3、考核不是为了晋升、奖金、期权；而是为了团队的改善和进步。

4、文化价值观不是挂在墙上的，而是要溶解到考核当中去。