最近百忙之中囫囵吞枣的读完了创业36条军规和低风险创业两本书。整体对比感受就是36条军规都是实打实的经验传授，干货多，实操性较强。而低风险创业一书更喜欢故弄玄虚的讲一些概念，读着有快感，然并卵。颇有微词。

低风险创业书名字就取得很catchy，因为创业风险高，而这书说低风险创业，有兴趣不？

本来简单的道理，一定要复杂的来，比如反脆弱的结构设计、非对称交易机会、生物态团队建设，等等fancy的名词。但是也可以理解，因为作者的主要生意是让大家为知识付费，说些大实话，谁来买单呢。

但说回来，一个是这个我觉得无论打工还是创业，无论做老板还是做员工，都值得读，因为可以增加双方的理解，降低双方的沟通成本，一起构建和谐社会，何乐而不为呢。

二位都是非常成功的企业家，书中都有很多借鉴得地方。总结归纳如下：

一、36条军规

在组建公司选择股东的时候，一定要志同道合、一定要认同合体规则，一个底线是都要出资，不要给干股。股东结构方面，创业股东三到五人最佳。大股东持股不应超过40％，二股东应低于30％。股东协议里面一定要就股东义务、退出机制、决策机制以及公司方向等原则问题制定规则和详细的执行细则。

创业期的四个“最小”：一是只确定最关键的战略，集中力量突破一点，二是只设最低限度指标，三是只用最不得不用的人，四是只管到最低程度，给下属留出发挥空间。绝大多数成功的商业模式都是非常简单的，第一是为了解决用户的一个强需求而已。第二是解决方案简单，第三是简单创业，集中全部资源将最核心的事情做到极致。

创业落地过程中，用通俗简单的管理理念和简单易懂的考核方法，但是....一定要强力贯彻执行到位，其实就可以了。复杂的东西，没人愿意花时间去理解你，去陪你玩。

建立高效团队的要点是：一是头儿是唯一的，其实就是汇报关系一定要清晰，二是组织结构要清晰，三是令行禁止，四是个人利益服从整体利益，五是互相补台。

干部培养方面，这是企业的战略级问题。亲自制定企业用人标准，多从内部提拔人才，少用空降兵。

优秀中层干部的四条标准：理解上意，忘记己见，要瞒着打，及时汇报。

技术专家做总经理易陷入的4个误区：一是技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。二是藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。三是独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。四是拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。

复盘文化：不去复盘，一切经历全部都是过眼云烟，白吃了经验和教训。复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的水平。过程中及时复盘是校正战略及提高项目执行水平的核心手段，事后复盘是团队最主要的学习方法。拉卡拉方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。

领导人要以身作则，以身作则不是说服别人的最好方法，而是唯一方法。

创业最大的问题是创始人对于管理没有一个宏观的概念，不知道该如何去思考管理问题。柳传志定义公司管理的九字真经-建班子、定战略、带队伍。建班子：用核心价值观来建班子；定战略：用行业认知来定战略；带队伍：用企业文化来带队伍

小公司的6个管理天条：1）由点及面式定战略，最大限度突破该点并最大限度向四周扩大战果；2）跟我冲而不是给我上；3）只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明作为管理核心，切忌小公司大做。4）精兵简政；5）老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错；6）先打样再推广，打样不怕慢，推广必须快。

业务定型后要从具体事务中抽身出来，把时间放在干部队伍建设和战略思考上。另外多和外界接触，跳出企业站在更高的高度来思考战略，确保do the right things。大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上。

越强的领导越有一种求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最擅长的领域亲自动手，这很危险。领军人的最大职责是把握航向和制定规则，退出画面看画才能更好地领导公司。

出现问题，不要着急，重点是引导，是启发，让下属自己通过引导和启发最终解决问题

建班子是管理的首要问题，每个人的管理幅度不超过8人。建班子四部曲：选对人、定核心、塑文化、建机制。

坚持战略和定战略同样重要， 一定要专注于战略中制定的“那件事”，像激光一样专注它，持续微创新，一件小事一件小事地进步，把它做到极致，就是一件大事，就能做到世界第一

打造一支铁军的三要点：员工有责任心，中层干部有上进心，核心高管有事业心。这个通俗易懂，好理解。

创业公司的三大激励误区：一是过于倚重物质激励，二是学而优则仕的激励，一些不适合管理的干部在管理岗位会对很多基层员工带来很大的影响，三是江湖式的奖励

激励必须是可预见的，可计算的，换言之，就是标准清晰并事先明确标准。这样才能达到激励效果。不要让部下有被施舍的感觉，要让部下对于可能获得的物质和精神激励有预见性。

二：低风险创业

找到“非对称交易”的机会 - 就是损失有下限，但是收益无上限的商业机会，大家都可以自行评估下；

创业者要给自己设计一套反脆弱结构的商业模式。大白话翻译下，就是说，创业不要因为觉得自己有能力、有团队、有资源、创业想法有市场等等，就坚信自己创业一定能够成功。反脆弱就是说创业者无论天时地利人和多么美好，一定要给自己留一手，把最坏的情况想好，万一做不好了，自己能不能承受这样的后果？能不能及时止损？能不能东山再起，能不能有别的出路。

在创业之初就陷入了能力陷阱或资源陷阱、能否成功完全靠运气的话，那么作者送给大家一句话——你能想到最坏的事情一定会发生。这是大名鼎鼎的“墨菲法则”，也是反脆弱思维的核心前提。

大量简单的东西结合在一起，会产生一种非常重要的效应，这就是生物态，我将其称为“群智涌现”。简单的事情，简单的做，但是彻底无死角的做到位，慢慢积累，有这么一个触发点（tipping point），会产生惊人的效果。

母系统的稳定来自子系统的不稳定。要想寻求母系统的稳定，就不能让子系统太过稳定，否则母系统便会面临崩盘的危险。这个原则挪到创业团队这一复杂体系中也同样适用，为了确保整个团队的健康发展，你就不能让员工过于安稳。如果每个子系统都安于现状，不思进取，没有学习和成长的动力，那么一旦外界环境和市场发生变化，整个母系统就会猝不及防，陷于危难

建立和前员工的“联盟”：在生物态团队中，前员工是资源，而不是负担。员工在离职之后依然能为团队带来利益。

你必须把传播点控制在一句话之内，而且要足够简洁，一个多余的字也不要说