今年的经营数据很难看。毕竟展演人少了，考级人也少了，任谁都能想到会降低，但最终结果还是低到超乎想象。这暴露了我们业务结构的脆弱，也暴露了我们“事务勤奋”下掩盖的“战略懒惰”。
“自我批判是提升公司竞争力的优良工具”——任正非
我们习惯了用“做了很多事”来证明自己的价值，却不敢直面“很多事做得低效甚至无效”的现实。 为什么周月报中有那么多“待反馈”？因为我们的目标是“完成沟通动作”，而不是“拿到沟通结果”，缺乏”死磕到底“闭环的执念。大量的事务性工作说不清楚创造了什么价值，营收不达预期看不到反思，流程一直在被诟病看不到迭代，有自我批判才有更精准的提升。
“向一切先进学习，以持续迭代破局”——任正非
行政部年复一年“快递对账”，宣传部“视频限流”，却“下周分析”而不是立即；业务部门用青少考级想法做老年考级，用花少打法做华文诵，我们陷入“内部经验循环”，用自己过去的成功困住自己未来的可能。 向先进学习，首先需要承认自己的不足。我们需要问自己：行业内在用户增长上有什么新玩法？竞争对手在客户转化上用了什么新工具？跨行业在运营效率上有什么新理念？
“末位淘汰”是华为保持组织活力的残酷法则
“末位淘汰”是华为保持组织活力的残酷法则。虽然我们不必照搬其形式，但必须吸收其精神内核：让最有价值的人获得最多回报，让持续落后的人感到压力。
我们的团队中，是否存在“忙忙碌碌却创造有限价值”的成员？是否存在“永远在跟进却从未有结果”的岗位？当有些省份和部门连续0营收时，我们是否真的深入追问了原因，还是用“市场需要培育”一言蔽之？
“末位淘汰”的本质，是建立清晰的绩效导向和价值评估体系。它要求我们：明确每个岗位的核心价值输出，量化每项工作的贡献度，让所有人的努力都指向公司的战略目标。 对于持续无法胜任岗位要求的人，不是立即淘汰，而是要有明确的改进计划、帮扶措施，以及最后的底线时间。
任正非说：“华为没有成功，只有成长。” 将自我批判变成习惯，以开放心态向一切先进学习，用价值贡献重塑组织活力，我们才能在下一个周期中存活下来、发展起来。这要从每个人真诚地写下本周“不足与反思”开始，从每次会议敢于说“皇帝其实没穿新衣”开始，从每个部门不再用忙碌掩饰无效开始。
