昨天在广州约见H总，聊了很久。基于去年年底寻路为这家企业出了年度顾问文化战略的方案，疫情期间在线上了解下企业情况，企业基本没有受疫情影响，业绩也在持续成长。企业去年3个亿、员工400多人，是一个设计、生产、销售一体的公司，增长速度每年保持在30%-50%。
起初相识是因为公司的一位高管学习过我的老师罗伯特.迪尔茨的课程，觉得自己的老板也非常需要这方面的学习，因为企业在愿景、使命、价值观方面一直没有清晰的梳理。正好我在广州给餐饮品牌探鱼做培训，就约H总以及股东一起介绍了迪尔茨老师的课程，并促成了H总的这次学习。学习过后H总说：专业的人做专业的事。于是有了再一次的沟通和方案的给付。但合作一直没有推进，除了受疫情影响，还有一个很重要的原因，这次交流黄总也提，他觉得方案好像不完全是他想要的。
我是按H总需要的企业文化的梳理、整合、落地做的方案，我也有足够的案例和信任背书，全年的报价也不高。为什么不是客户想要的？疫情的半年其实一直在思考中国的中小企业发展到底该是怎样的一种节奏，文化和战略在中小企业到底处是怎样的认知和位置，于是做了很多客户的沟通，脉络越来越清楚，在这次面谈里体现的非常充分。
2个多小时的沟通大致的脉络是这样的：
H总：
企业发展情况还是很好，但是在"混乱"中发展，和高层沟通很多基本能理解企业的方向，中层就跟不上了，但中层是企业的关键，他们也需要看到未来的发展和成长；
企业保持持续增长，我们对促进行业发展是有梦想的，几年后实现上市的规划，那么人才储备和上市后的发展模式就很关键。上市不是终点，只是个发展的重要阶段，上市后才更重要；
现在400多人一年后可能600多人，文化和战略一旦定下来就不能随意变动，所以要清晰准确才行，现在很谨慎；
战略我不太清楚是什么意思，但我知道很重要，我在市场这方面很强，但管理不是我的强项，核心股东做了很多事情。
从这些总结下来的内容不难看出，这是干事、谦虚的企业家。以上的总结就更能清晰的看出文化的梳理和落地是为了配合企业的发展需求才能体现价值。
我的回应如下：
战略可以说是未来的"获客能力"，企业通过前瞻性的计划、布局、变革，让企业在未来拥有更强的"获客能力"，保证企业的竞争优势；
战略思考要由远想：关注新技术的创新对行业的颠覆性影响、关注行业商业模式创新、关注客户需求的提升和转变。到近做：提升公司运作效率、持续关注成本降低、建立人才内部培养体系；
所有战略要考虑战略成本，所以战略上财务要保守，3个亿的阶段应该是练内功的关键阶段，让人才跟得上企业发展速度，文化要能支持战略的方向。
现在更多的做渐进的商业模式创新，积累资源和打磨创新思维。上市前后，信用能力、市场占有率到达一定高度，这时推动商业模式的颠覆式创新，为上市后的发展创造空间。
总结下来：
1、因为2-3年现有的模式基本稳定，所以先启动企业的流程优化和岗位培训，通过一年的时间让企业经营效能不断提升的同时建构人才培养体系；
2、在过程中梳理企业文化，明确上市的战略目标和战略意义，在一年后形成完整系统的文化和战略体系。
3、稳定现有模式，持续研讨商业模式创新，为上市后发展做准备。
4、寻路协助用两年的时间建机构"企业人才成长大学"，今年是第一年主要建立岗位内训体系和文化战略梳理，未来会一直跟随企业发展。
H总觉得这些是自己想要的。
