任何一个企业都会遇到重要岗位真空的情况，面对这种情况，企业有哪些应对方法呢？
招聘，这是常用的方法。但是招聘有时不能及时满足需求，招聘的人不能马上到岗，即便到岗，刚来组织中根基还不深，能力也要经过一段时间才能获得评估。
内部晋升，这是比较快速的做法，可以提高士气，让在职员工看到希望，但是企业做非常周密接班人培养计划的安排，因为有的虽然在本岗位绩效表现优秀但是晋升的岗位不一定能够全面的胜任。
平调，这种比较适合比规模大的公司，可以令部门间相互补充实力，也会给这个原来的部门增加活力。
以上都是一些常规的做法，今天给大家介绍一些非常规的做法。
第一种组织再设计。当某一个岗位出现空缺时，负责人并不马上安排新人上岗，而是思考可否把这个人的职责划分给其他几个人。在职的人丰富了工作内容，从而他们的综合能力得到提升，但是如果这个工作量如果长期不匹配相应的奖励机制有可能会引起他们的不满，如果在职员工不能完全胜任某项工作之前，增加其他的工作量，也有一定的限度，如果操作不当又会导致该岗位的人员离职。
第二种流程再设计，决策者可以从上到下的审查，确定该职能是否必要，或是否可以减少人员，方法更新。比如人力资源部的部分工作，看可否通过人事系统软件来执行，就不需要一个员工单独来处理考勤，人事信息变更等基础工作。
第三种外包，决策者可以评估一下各项工作可否外包以及通过外包是否能够降低成本。比如部分劳动密集型企业，基础岗位的招聘外包给劳务公司。
第四种做法人员临时租赁。这次疫情期间，比起餐饮业的萧条，像盒马这样的商业超市生活消费等行业却异常火爆，人员完全不够。怎么才能解决这个难题呢？盒马启动了共享员工计划，据称目前已有32家企业员工1800余人在盒马正式上岗，涉及餐饮、酒店、影院、百货、商场、出租、汽车租赁等领域。一方面解决现阶段餐饮行业待岗人员的收入问题，另一方面解决了商超生活消费行业人力不足的挑战。
第五种做法轮岗轮换。比如我之前一家公司的业务都是总经理和总经理助理负责，总经理助理的位置一般用来让管理人员轮岗，几年下来可以让管理人员获得各种不同的经验。一方面通过轮岗培养了员工，另一方面之前有某位职能高管最终决定的事项，可以由紧密的团队做出集体决策，可以有效带动首席运营官的职能。
第六种聘请顾问。比如我曾在的一家单位公司他的财务部没有财务经理只有财务副经理，但是企业聘请了资深的财务顾问，需要时，就到企业进行指导。公司没有法务部，但是聘请了法务顾问，公司对外签订的所有合同都有法律顾问审核，该法务部顾问不用到公司上班，兼职即可。
有很多方法可以满足组织的眼前需求，但是呢，为了使组织长远发展，需要建立完整的人才储备机制才行。
