销售区总的年度预算
瑞波友李 20210526
本文从非财务观点给公司预算筹划一些建议。
首先解释预算是什么，预算是通过对企业内外部环境的分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期的投资、生产经营及财务成果等一系列的计划和规划。
其次解释区总是什么，区总是公司规划区域的最高主管，参与了公司经营计划的制定，同时落实公司战略。公司为执行公司战略而确定的投资一般是“摊销到区域”或者是在公司级一个独立的“成本中心”，而区域一般是“利润中心”。
由此可推断出，区总的预算是表达区总如何调动属于区域的资源展开营销活动达成区域目标的资金、产品、人员等的使用计划在12个月预先有意识地分配。如果所有的销售活动都在公司层面进行，那么区总的销售预算只是“分解目标”的游戏，谈不上预算，这也是有些公司让笔者指导预算 ，笔者一笑拒之的原因所在。归根结底，呼叫炮声的指挥员必须是“听得见炮声、看得见硝烟、经历着死亡”的阵地指挥员。
一、区总预算的前提条件
1、公司对区域的预期------销量、销售额、利润、团队成长等。
2、可以调动的资源----可以调整的资源。
一般公司是由总裁、笔者（战略顾问）和财务总监根据公司战略，按照区域市场状态和运输距离、产品毛利、预期利润目标等因素，先要给出一份带公式的目标与费用表作为工具：
可用费用与产品结构、销量、价格之间有公式计算关系。在大目标、大原则不变的前提下，区总可做出结构性调整。在公司与区总层面达成共识，如果你的区域可以完成这个目标就可以投入这么多的资源。
二、区总预算的基础资料
1、前期数据及现状
分产品的销售数据：数据可以看趋势，趋势可以被改变，但数据本身不会主动改变。客户数据：经销商的数量、结构。
2、终端客户的数量和结构
分渠道别的终端客户的数据分析，区分终端渠道的“状态”。比如新户、不活跃、活跃、稳定、高产等做出基准，不要求越详细越好，而是以自身能力准确监控。人力盘点：现有的组织人员总数、用人成本、人均产出。
三、制定预算
1、所有资源货币化R ——我有多少钱可以花？
2、确定固定费用X——搬不走的办公费用、仓储费用、后勤人员工资、销售人员工资。不少区总认为编制是公司定的，费用不算我的，大错特错。作为区总为了完成目标可以考虑少用、用优质人力资源；公司为了稽查区域的人员，即使住在区域也要把工资放在总部。
3、促销费用Y——所有用于促进顾客购买、使用、消费、存货等的费用总称。分为：ATL （above the line）通常是指品牌在线上（网络、电视、纸媒等）的传播费用，公司级投放应该放在总部，本区域单独投放部分计入；BTL（below the line）通常是指线下费用；通路促销则是经销商进货折扣、终端新品进店折扣、陈列、促销员的工资和绩效。
4、销售人员的奖金和差旅费Z——奖金投入，一般大原则都是按照公司战略激励员工在那个方向上努力而设计的博弈规则；差旅费，包括了住宿、交通等支出。
5、按照经验在12个月内做出分配——原则是为了目标而不是奖金，笔者见过太多由于目标不合理而做出的波浪式预算和波浪式的绩效结果。
R>=X+Y+Z，区总有权利在R之下调整X、Y、Z的分配。
由于在资源公式设定时综合了产品毛利、预期利润目标因素，看似成本中心的结构，本质是利润中心；为了照顾不少企业的“商业机密”因素，在资源公式中可以采用“标准价--调拨价”作为毛利计算依据，工具表也可以表达为：目标----利润格式。
四、预算的底层逻辑
越靠近最终顾客的投资越具备长远价值，换言之，所有用来换取压货业绩的投资其实都没有本质价值。对于驱动顾客的终端甚至渠道可以有亏损的预算，但必须有长期的投资与回报筹划为基础。在培养人上面的投资无论是在哪个层级都必须受到重视。
