做过管理者的人都会经常被一个问题困扰，就是到底应该经常夸下属，还是应该经常批评下属？这个问题如果用管理学术语来表达，就是到底该正向激励，还是该负向激励？
你平时是喜欢接受表扬，还是喜欢接受批评？哪个对你的激励作用更大？好像一下子也说不太清。管理学者发表过很多观点，类似的商业畅销书也有很多，但我们得到的答案似乎还是公说公有理，婆说婆有理，不太确切。
那这个问题到底有没有确切的答案？组织行为学如何看待这个问题？这一讲我们就来说说。
1.旧认知：情绪与决策完全分离
如果想得到确切的答案，我们就必须把这个问题的本质抽出来。很多畅销书会给你模棱两可的答案，因为它们的讨论浮在表面。
我举个例子。支持正向激励的人，很喜欢找韦尔奇做背书，因为他特别强调用鼓励的方法，调动员工的积极性；支持负向激励的人会搬来乔布斯，因为乔帮主爱骂人，但他的手下则是越骂越强。如果这两个案例摆在桌上，你说该信谁？很难判断，对不对？原因就是讨论浮在了表面。这两个案例，我一会儿还会说到。
这个问题的本质，是情绪与行为决策之间的关系。一下子没跟上没关系，我来解释。激励不管是正向还是负向，它首先引发的是情绪。人接受表扬会高兴，遭到批评会难受，这一点，任何人都一样。
按照传统的解释，我们在情绪化过后，有一个回归理性的过程。有的人能够从正向鼓励中找到动力，然后更勤奋地工作；有些人更善于追问自己，到底哪里做得不好，然后作出改善，知耻而后勇。所以正向激励和负向激励没有好坏之分，只是因人而异。
这种解释很合逻辑，也符合日常认知。但不知道你有没有发现，它隐藏了一个前提假设，就是我们的情绪和行为决策是分离的。如果这个前提假设动摇了，我们是不是会得到新的解释？
2.负面情绪与创新
接下来进入这一讲的重点，我要告诉你，这个前提假设真的动摇了。事情要从上世纪60年代讲起。
你肯定知道左右脑理论，它由著名神经心理学家斯佩里在1960年代提出，因此还拿了1981年的诺贝尔生理学或医学奖。大脑左右半球是有分工的。左半球擅长语言、逻辑；右半球擅长创造、艺术。之后这个理论得到了修正。它的基本面是正确的，只不过修改为左右脑都参与了所有决策过程，但权重不同。
到了1990年代，人们又发现，大脑在产生情绪时，左右半球居然也是分工的。左半球负责处理积极情绪, 右半球处理消极情绪。支持这个观点最重要的实验，是大卫德森和埃克曼两位学者做的。他们让被试者分别观看“高兴”的电影片段和“厌恶”的电影片段，然后用仪器测量脑电波。
我在下面贴了类似实验的脑成像图，你可以明显看到，不同的情绪激活了不同区域的大脑。
关于脑补区域与情绪的关系，不仅有脑科学的证据，还有来自理论分析的证据。有研究表明，半球差异来源于它们加工信息方式的不同。右半球分析感官信息的早期成分, 负责防御。也就是说，接收到信息后，右半球要先判断有没有危险，所以产生负面情绪；而左半球分析随后的成分, 更倾向探索信息源、与信息源交流，所以产生正面情绪。
大戏没有完，而是刚刚开始。我们说过，右脑负责创新思维，现在看来，它也要处理消极情绪。这样推断，右脑应该是又细分了不同区域来处理这两件事。但是近来，脑科学研究发现这个假设不成立。人类处理创新行为时，大脑被点亮的区域，和处理消极情绪被点亮的区域是重合的，没办法完全分开。
虽然证据还不全面，但它似乎指向了一个事实，就是负面情绪和创新行为是高度相关的，甚至我们可以说，它们根本就是一个过程。
宁向东老师在专栏里也提到过类似的观点。
从事前沿研究的行为学者，他们提出了一个震撼的假设：人的所有决策，都是情绪参与的结果。当然，这个假设还没有被广泛验证，因为人类目前对大脑的探索还比较简单，更强大的，无创伤性的实验手段还有待被发明。这也是我把这一讲暂时放在前沿模块的原因。
回到我们开始的问题。到底是采用正向激励，还是负向激励，取决于你要把下属培养成什么样的人才。我们再来看韦尔奇和乔布斯的案例。
韦尔奇是在什么场合下说的正向激励？我们以前讲过员工绩效贡献的“28法则”。这个说法其实最早就来自韦尔奇。他说领导者不仅要懂得激励前20%的佼佼者，还要学会鼓励、调动其余80%员工的积极性。
请你想想，韦尔奇掌管的通用电气是什么企业？传统制造业企业。工作特性不要求绝大部分员工天天处于创新的状态，而是要求他们思维缜密，处理好日常事务。换句话说，要充分激发左脑。这种情况下，你就能理解为什么他强调正向激励了。
相反，再想想乔布斯。乔布斯喜欢骂人，他骂的是谁？是身边最具创造能力的前20%的员工，是沃兹尼亚克这样的天才。而且，苹果公司的性质和通用电气完全不同，它属于那种不创新就要死的公司。这个时候右脑的利用就非常重要。
你应该理解了。韦尔奇的正向激励，和乔布斯的负向激励，其实是一回事。
3.建设性批评
这一讲的前半部分，我希望你能够了解，人的情绪很有可能并不孤立于决策系统，它俩根本分不开。进而告诉你，正向情绪和逻辑、推理有关；负向情绪和创新、创造有关。
那接下来的问题就是，如果我要把员工培养成创造型人才，该怎么做？换句话说，该怎么批评员工？关于批评的艺术，很多人都讲过，你可以去网络上查找。我这里只给你支一招，原因是关于这一点，很多人经常做错。
先看一个实验。加州大学伯克利分校曾经进行过一个研究。将265名大学生每5人分成一组，让每个小组讨论同样的问题：如何解决旧金山海湾地区的交通拥堵？你可以看出，这是一个需要调动创新思维的问题。
这些小组需要在20分钟内提出尽可能多的方案，但讨论模式被限定为三种。
第一种模式最简单，大家怎么高兴怎么来，不作限制。
第二种模式是传统的头脑风暴式，遵守“不批评”原则。传统上我们认为，成员一旦得到负面反馈，就会担心想法被嘲笑，从而不敢说话。所以第二种模式规定，坚决不提反对意见。
第三种讨论模式是鼓励争论，规定大家一方面要想出尽可能多的方案，另一方面又要绞尽脑汁去diss别人的方案，当然了，要有理有据。经过了课程前面的讲解，你应该可以猜到，第三种模式最有效。
但实验没有完。在小组解散后，研究人员又找来了所有被试者单独询问：“你还有什么新的想法？”“随意小组”和“不批评小组”的成员，最多也就能想出2到3个点子，但是“争论小组”的成员却可以想出7个以上的点子。
研究人员把这种讨论模式称为“建设性批评”。他们提出，建设性批评的好处，不仅是让团队的讨论更高效，还能充分调动每一个个体的创造力，让他们爆发出平时不能被激发的潜能。
为什么我要给你介绍这个实验？作为管理者，你去批评别人，最怕的肯定是起到副作用。本来想帮他、辅导他，结果闹得人家不理解你，最终谁也没落好。
华盛顿大学圣路易斯分校的蕾切尔教授，是系统研究负向激励的专家。她发现，有关负向激励成败的最重要控制因素，是人可不可以忍受批评引起的短暂痛苦。而管理者如果能利用其他手段，比如时机选择、场景选择、方式选择来分散这种痛苦，就会让激励的正面效果显现出来。
我们再来看刚才说的，采用建设性批评模式的讨论会。
首先在时机选择上，它不是专门的一对一谈话，而是一个集体会议。参会者的态度很开放，也没有太多戒备心，是一个比较好的接受批评的时机。
其次，批评的场景是处在头脑风暴会议中，它最容易让人感到那种“对事不对人”的氛围，也就越容易让人接受批评。
还有，在方式上，并不是领导者一个人对他进行批评，而是大家很公平地都发表意见，这就能分散痛苦。而且被批评了，他或许马上就想到一个好点子，因此马上受到了表扬，那痛苦持续的时间就更短了。
事实上，那些被试者居然能在受到批评后，仅靠一己之力就想出更多点子，很大程度上是因为接受了批评，被负向反馈所激发。
这就是我想交付给你的要点。很多人都说，应该让讨论会保持友好的气氛，因为如果大家相互指责，那氛围可就压抑了。但如果你的目的是培养创新型人才，就应该让讨论会充满火药味，它是你采用负向激励最好的时机。实际上，奈飞公司就采取类似的开会方法，你可以在《奈飞文化手册》里查到类似的案例。
本文重点
1）我们的情绪很有可能是决策过程不可分割的一部分；
2）负面情绪和创新行为高度相关；
3）培养创新型人才，可以采用建设性批评的手段；
4）最好的批评时机，就是在讨论会的时候。
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