第四章围绕“用人所长”这一核心命题展开，系统阐述了管理者如何通过发挥自己、同事、上级的长处来实现组织的有效性。德鲁克明确指出，有效管理者的任务不是去改变人，而是让每个人的长处得以充分发挥，同时让他们的短处变得无关紧要。
（一）用人所长的基本法则
1. 择人标准：看能做什么，而非不能做什么
德鲁克以林肯总统任命格兰特将军为例，深刻揭示了这一原则：格兰特虽有嗜酒贪杯的缺点，但他拥有经过战争检验的打赢仗的能力。林肯的明智之处在于，他关注的是格兰特“能做什么”，而非“有什么缺点”。同样，李将军用人的精髓在于：只用人所长，而且只用这个长处，发挥出它的有效性。
2. 管理者若总盯着别人的短处，自己就是弱者
如果管理者总是关注某人不能做什么，而不是他能做什么，总想着避其所短而非扬其所长，那么这个管理者自己就是弱者。他可能把别人的长处视为威胁，但事实上，从来没有管理者会因为下属能力强和工作出色而受罪。
3. 有效管理者不问“他跟我的关系怎么样”，而问“这个人可以做出什么贡献”
这要求管理者在用人决策中保持客观，以贡献为导向。对人的短处不是视而不见，而是通过合理配置使其无碍于贡献。例如，一个人精通财务会计但人际关系欠佳，就让他做好税务会计，而不是任命他担任需要频繁与人打交道的经理职务。
（二）避免“因人设岗”的陷阱
德鲁克指出，职位是由容易犯错误的人设计的，因此很可能存在缺陷。任何一个职位，如果连续挫败了两三个人，而他们在之前的职位上都干得很出色，那就必须认定这是一个常人无法胜任的职位，必须重新设计。这提醒管理者，当岗位反复出现用人失败时，首先要反思的是职位本身的设计是否合理，而非一味归咎于人选。
（三）职位设计的两个关键原则
1. 富有挑战性：职位必须能够充分发挥任职者的长处，让其在工作中获得成长。
2. 职责范围足够大：要让与此相关的长处能够取得丰硕成果，而非被琐碎事务束缚。
（四）用人所长的容人之道
历史上杰出的指挥官大多以自我为中心，甚至极其自负；卓越的政治家也往往对权力有强烈的渴望。德鲁克指出，要想用人所长，就要能容人所短。如果需要的是在危难中指挥若定的能力，就不能太介意领导者不够谦逊。“仆从眼里无英雄”，但贻笑大方的往往是仆从——因为他们只看到了英雄无关紧要的缺点，而看不到其完成历史使命的长处。
决策的标准应当是：“这个人在某一个重要领域有长处吗？这个长处跟他要完成的任务相关吗？如果他在这个领域做得很出色，能产生重大成就吗？”如果答案是肯定的，就应果断任用。
（五）管理上级：让上级的长处发挥成效
本章的一个重要洞见是：有效管理者不仅关注下属的长处，也同样重视让上级的长处发挥出最大成效。上级的成功与否对下级有着重要影响——上级若得不到提拔，下级常无出头之日；上级若因无能遭解职，接任者很少是内部年轻人，而往往是带着自己班底的“空降兵”。
让上级的长处富有成效，需要下级主动思考：“新来的上级能做好什么事情？”并创造条件让新任上级去发挥这些长处。关键在于调整“方式”而非“内容”——如果上级擅长政治能力，汇报时就应把政治因素放在最前面讲，便于他把握事态、发挥长处。观察别人，我们都是“专家”，因此让上级有效是相对容易的，前提是立足于上级的长处及其擅长之事。
（六）让自己有效：从“我能做什么？”出发
有效管理者会主动寻找重要而有意义的事去做。从“我能做什么？”这个问题出发，几乎总能找到很多可做的事，多到甚至让自己的时间和资源都不够用。这要求管理者始终保持对自我贡献的追问，而非被动等待指令。
