好高骛远，最早出自于元·脱脱《宋史·道学传一·程灏传》中的“病学者厌卑近而骛高远，卒无成焉。”。

好高骛远本意指不切实际地追求过高过远的目标，多用于形容人不切实际而自命不凡。

在日常工作过程中，我们常常会听见有领导在批评抱怨员工总是处于好高骛远的状态，这其实本质上说的是：在工作过程中盲目追求过高且无法达成的目标。

在工作中努力去追求更高的目标，这本身是一件非常值得鼓励的事情，为什么会招致领导的抱怨呢？甚至是批评为好高骛远呢？这其中的关键就在于在追求目标的高挑战性的同时是否有考虑过其自身的可实现性。

著名心理学教授埃德温·洛克（Edwin Locke）的研究指出：“困难目标”往往比简单目标更能有效地提升绩效，同时明确具体的、具有挑战性的困难目标往往比含糊其词的目标更能“带来更高的产出”。

在追求高目标的同时，我们需要为自我工作制定出一个准确可实现的关键结果来支撑我们实现目标，而非是一昧地追求高目标。

那么，我们是如何为自己制定出一个高挑战性的目标，而非只是“好高骛远”的目标呢？

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OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR即目标与关键成果法，由管理大师彼得·德鲁克在1954 年提出，1971年，安迪•葛鲁夫基于MBO提成Intel的目标管理方法iMBO，是OKR的前身和雏形，由约翰·道尔引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大。

OKR的主要目标是明确公司和团队或者个人的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。让团队可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。

相对于在以往在一个过度聚焦于结果导向或者KPI导向的企业中，员工们并不愿意制定挑战性的目标。因为目标挑战性越大，这就意味着越难以完成，员工受到惩罚的可能性就越大，结果导致每年制定目标时，上级和下级之间经常在具体的指标上进行交锋博弈。

和传统的绩效管理工具不同，OKR首先强调的原则是“聚焦挑战性目标”，即OKR应该为企业提供最卓越的东西，即“聚焦于核心目标”。

只有当企业将目标的数量保持在很少时，才会真正发挥聚焦的力量。

在这一点上洛克和彼得•德鲁克关于时间管理的原则是一致的，卓越的领导者通常会更加聚焦在那些重要事情上。

每个人的时间都是有限的，每个企业的资源也有限的，每次在做出目标承诺时，都会丧失投身到其他事项的机会。当然，这是分配任何有限资源都不可避免的结果。

因此，实施OKR要求领导者必须有勇气和担当，敢于直面现实，找到影响企业成长最为重要的因素，将目标聚焦于企业最为重大的任务上，只有这样，才能找到企业目标的优先级，将资源和精力聚焦于最为重要的目标上。

在实施OKR的过程中，首先需要企业高层领导者思考并列出企业最高层级的目标，所有其他的目标都需要围绕着公司最核心的目标而开展，从而让公司的整个运营机制服务于最高目标。

同时我们需要注意的是，OKR不是包罗万象的目标清单，也不是一个企业、团队或者个人日常任务的总和。

它们是一系列精心策划的目标，值得特别关注， 并将推动人们在此时此地努力前行。

同时， 每个人的OKR都需要与企业期望实现的大目标相关联。

正如格鲁夫（Grove）所言 ：“OKR代表的是管理的艺术——管理的艺术在于能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并专注于此的活动。”

谷歌公司的创始人拉里·佩奇也对此深有同感，他认为成功的组织往往是“现有资源的利用程度最大化，集中精力去打造顶级产品的组织”。也就是说，挑战、 简洁和聚焦是OKR的第一原则。约翰·杜尔将目标和关键结果视为目标管理的阴阳两面。

其中，目标与鼓舞人心和长期价值有关，而关键结果往往更接地气并且是能够测量驱动的。

而且，关键结果通常包括很多指标，如收入、增长率、活跃用户、质 量、安全、市场份额以及客户参与度，等等。

正如彼得 · 德鲁克所指出的，为了真正实现可靠的成长，管理者“必须能够衡量 ...... 针对目标的绩效和结果”。

换句话说，关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个里程碑。

如果目标的设定较为科学的话，通常有3～5个关键结果就足以确保目标的达成。

如果目标太多往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。此外，每个关键结果对于个人来说都应该是一项挑战。

如果员工能够轻而易举地完成和达到某些结果，那么这就说明所设立的目标很可能还不够远大。