现在问你一个问题：你是因为做什么工作而领取工资的？
你会怎么回答？
你也许会说：我是财务经理，或者我是市场总监，再或者我负责公司整体经营等。
如果是这样的回答，用管理学大师德鲁克的话来说：“一个人无论头衔和级别有多高，如果聚焦于努力，并强调自己对下的权威，那么他只不过是个下属而已。”
但是，如果你这样说：我能够让这个项目在3个月内以合适的价格售罄并及时回款，或者我负责让我公司的产品在是使用稳定的基础上技术更为先进，成本更低，或者我可以让每一个部门负责人都不必为招聘不到合适的人而发愁等。用德鲁克的话来说：“一个人无论资历有多浅，如果聚焦于贡献，并对成果负责，那么他可以称得上是‘最高管理层’的一员。他要求自己对组织的整体绩效负责。”
根据德里克的意思，当管理者聚焦于自身对整体组织的贡献时，他们的注意力就可以从他自己的专业、他自己狭窄的技能、他自己的部门，转移到组织的整体绩效上。只有这样，他才很可能不得不去思考他的技能、专业、职能或部门与整个组织及组织的目的有什么关系，才会从顾客、客户或病人的角度来思考问题，而顾客、客户或病人是组织生产任何东西的最终原因。结果是，他所做的事情和他的做事方式将有实质性的改变。
他举了个例子：美国有一个科学研究机构出版科学读物。他们的老出版总监退休了。他从20世纪30年代该机构成立之初就一直在那里工作，他既不是科学家，也不是受过训练的作家。他推出的出版物经常被批评为缺乏专业水准。接替他的是一位有成就的科学作家。这些出版物立即呈现出高度专业的面貌。但是，这些出版物所面向的科学界人士却不再阅读它们。一位德高望重的大学科学家，多年来与该机构密切合作，最后对该机构的最高管理者说了原因：“你们的前任总监推出的出版物是为我们而写的，新任总监却是写我们。”
我们看一下老总监的做法：他上任之初曾问过这样一个问题：“我能为这个机构的成果贡献什么？”
经过调研，他的回答是：“我能让外面的年轻科学家对我们的工作感兴趣，能让他们愿意来为我们工作。”因此，他把内容的重点放在重大问题、重大决策，甚至机构内部的重大争议上。这使他不止一次地与最高管理者发生正面冲突。但这位老人坚持自己的立场。
他说：“检验我们出版物的标准不是我们是否喜欢它们。检验标准是有多少年轻科学家向我们申请工作，以及他们有多优秀。”
看，问自己的贡献，与组织的目标和使用相匹配，这才是管理的核心。
回到自己的公司，我在思考不同管理者的贡献应该是什么。
公司服务于失能失智的老人及家属，我们应该做的，是让老年人能够愿意住、住的起、住的舒适的机构，同时让他们的儿女感觉到安心并以送到我们院为骄傲。
那么，我的贡献应该聚焦在：让整体商业模式【无论是硬件还是软件】能满足以上目标，并让相应的专业人员愿意为之发挥能量。
医疗负责人应该聚焦：让老年人便捷享受到专业的医疗服务，且不要过度医疗和合规合法。
院长应该聚焦：应该整合所有服务，让老人舒适，让儿女安心。
餐饮负责人应该聚焦：如何以更低成本提供高品质的餐饮服务，且在一定程度上实现个性化。
财务负责人应该聚焦：让管理者可以通过财务系统日日进行预算管理和成本控制，并通过经营分析实现管理提升。
你看，只要根据总目标来分析贡献，这样就可以更为清晰化自己管理工作的聚焦点。
目标清晰之后，才能设计实现路径，并拆解成一个又一个小任务，才能走向最终目标。更重要的是，以贡献为角度来思考工作，更便于各部门和业务版块之间的协作。
这以后要在培训课程中加入此内容。
