让员工看到每一天努力的结果【稻盛经营学】在参与日航重建时，从一开始我就认为，必须构建分航线、分航班及时掌握核算状况的管理系统，否则，公司整体的效益就无法提升。
但是，我就任日航会长后，立即询问“现在的经营实绩如何”时，数字却怎么也出不来。好不容易拿出来的数字也是几个月前的数据，而且还是相当笼统的 宏观的数字。
当然，当我问到分航线、分航班的核算情况时，他们更是一头雾水。因为过去的日航既没有这样的系统，也没有这样的思维方式。实际上哪条航线、哪个航班、盈亏状况如何，他们都一无所知。
因此，放任赤字、持续亏损的航线不在少数。 这种情况也与航空业的特殊性有关。像日本航空这种伴有大型设备投资的公司，短期来讲以半年，中期来讲以 2、3 年为单位制定计划。这是主流。
日常的 航运日程表，以半年为单位来决定，一旦决定后，什么都动不了。因此，有人反驳说: “即使搞清了每天的实绩数字又有什么用”?
但是，我坚信，如果不能及时掌握现在的数字，就无法引导企业走向正确的方向。我决定以京瓷的阿米巴经营为基础，与现场的员工一起构筑分部门、分航线、分航班的核算体系，以便及时掌握各自的核算状况，并以各部门、各航线、 各航班的负责人为中心，为提高收益不断钻研创新。
这么做的结果，详细的分部门的实绩第二个月就出来了，全体员工都看见了自己部门的实绩，都拼命努力改进，来提升自己部门的核算效益。同时，所有分航线、分航班的盈亏情况，第二天都会一目了然。这样就可以依据实际情况，随机应变，或者改变机型，或者增加临时航班。这些工作现场的工作人员就能够判 断。
实际上，在东日本大地震发生时，因为附近可用的只有山形机场，所以就把 山形机场作为替代机场的中心，根据现场人员的判断增加了许多临时航班。同时， 或把飞机更換为小型机，或者改变飞行航线，在把支出降到最低限度的同时，每 个员工都在思考:“为了客人，现在能做什么?”并迅速采取应对措施。
由此可见，及时掌握数字，不仅是为了经营者和经营干部。重要的是，现场的每一位员工努力的结果，立即就由数字呈现出来，这就大大提升了员工改进核算效益的积极性。每一位员工看到自己努力的结果立即反映出来的实实在在的数字，就会进一步钻研创新，力争明天比今天好，后天比明天好。
摘录自稻盛和夫演讲稿【用数字经营企业】第1692天，以帮助企业家提高心性，拓展经营为己任的
